Diversity bij Shell

'Diversity' betekent alle manieren waarop we van elkaar verschillen. In het Nederlands vertaald spreken we van diversiteit of verscheidenheid. Daarbij gaat het om een verscheidenheid aan zichtbare verschillen zoals leeftijd, geslacht, etniciteit en fysieke gesteldheid. Maar ook de onzichtbare verschillen zoals levensovertuiging, religie, nationaliteit, kennisachtergrond en vaardigheden, levenservaring, seksuele geaardheid edg.

'Inclusion' staat voor een werkomgeving waar verschillen tussen mensen worden gewaardeerd, waar een ieder de kans krijgt zichzelf te zijn binnen de bedrijfswaarden, -normen en -principes, en waar zijn of haar vaardigheden en talenten tot ontwikkeling kunnen komen. Nieuwe ideeën, inzichten en perspectieven die dankzij die cultuur van saamhorigheid naar voren kunnen komen, zijn niet allen goed voor de motivatie van betrokken medewerkers maar ook voor de business. Het doel van 'inclusion' is een organisatie te scheppen waarin mensen betrokken zijn op elkaar en op de onderneming, waar ze onder Diversity en Inclusion kunnen niet los van elkaar worden gezien.

Diversiteitsbeleid is een permanent proces dat gericht is op het recht doen aan de verscheidenheid van mensen, en hen ruimte geeft in hun werk. Het verwijdert obstakels, zodat iedere medewerker hoe verschillend hij of zij ook is een wezenlijke bijdrage kan leveren aan Shells business.

Aan het woord: Lia Belilos, HR-directeur van Shell Nederland, zij heeft het zelf gezien: vijfentwintig jaar geleden was er op de raffinaderij in Pernis niet eens een vrouwentoilet of -kleedkamer.
Ze vertelt: “Tien jaar later probeerden we voor het eerst meer vrouwelijke technologen aan te nemen. De mannen zeiden: waarom? Vrouwen zijn niet geschikt voor dit werk. En we zijn hier met mannen onder elkaar. We práten over bepaalde dingen… Het zal moeilijk worden.”
Maar wat viel het mee, die eerste vrouw, zegt Lia. “De communicatie ging veel beter. Ze waren gewend aan jonge mannen, pas afgestudeerd, die hen kwamen vertellen wat er moest gebeuren. Deze vrouw wilde leren van de operator, vroeg hem zijn mening. Daardoor voelde hij zich trots. En daardoor kwam een uitwisseling van ideeën op gang die eerder nooit plaatsvond.”
Zulke voorbeelden inspireren haar om te werken aan meer diversiteit bij Shell. “Het moedigt me aan om te zorgen dat mensen in de hele organisatie anders gaan denken over verschillen tussen mensen, dat ze juist op die verschillen durven bouwen.” 

Als HR-directeur is Lia nauw betrokken bij Diversity & Inclusion. In alle landen waar Shell actief is, wil het de diversiteit van het personeel vergroten. Shell wil een bedrijf zijn waar verschillen worden gewaardeerd. Zodat talentvolle mensen zich kunnen ontwikkelen en een diversiteit van ideeën, achtergronden en perspectieven zorgt voor business value.
Inclusion is een wat abstracte term, al was het maar omdat een goede Nederlandse vertaling ontbreekt. Lia: “Het is het bieden van een werkomgeving waar verschillen gewaardeerd worden, waar mensen zichzelf kunnen zijn. Je kunt diversiteit bereiken door verschillende groepen aan te nemen, maar als je die mensen vervolgens vraagt te veranderen, schiet je niets op.”

Juist inclusion is het moeilijkst, weet Josefine van Zanten. Zij is bij Shell International Global Practice Head Diversity & Inclusion. “Inclusion is datgene waar je ’s ochtends voor opstaat. Het gevoel dat je op je werk gewaardeerd wordt voor wie je bent. Maar dat ontstaat niet zomaar. Je kunt mensen niet bij elkaar zetten en verwachten dat er vanzelf magie ontstaat. Daar moet je aan werken.”

Voor de duidelijkheid: Diversity & Inclusion gaat niet alleen over gelijke kansen voor vrouwen. Het gaat over gelijke kansen voor iederéén. Shell wil dat geslacht net zo min uitmaakt als etniciteit, seksuele voorkeur, invaliditeit of leeftijd. Zolang iemand maar de beste kandidaat is voor een functie en het gevraagde potentieel heeft.

Shell wil meer vrouwen aannemen. De Nederlandse instroom van vrouwen met een universitaire bèta-opleiding ligt al jaren op zo’n dertig procent en dat is in vergelijking met andere bedrijven in de sector vrij hoog. Tegelijkertijd blijven sommige functies nog steeds achter. Lia Belilos: “We trainen managers om ánders te kijken naar de kandidaten voor een baan. Vrouwen spreken vaak vol zelfvertrouwen over wat ze hebben gedaan, maar zijn veel minder direct dan mannen als je ze vraagt wat ze kunnen en willen doen. We leren onze managers met die verschillen omgaan.”
Alleen als aan de basis meer vrouwen instromen, kan de doorstroom van vrouwen naar  hogere functies op gang komen. Nu is nog slechts een op de acht topmanagers bij Shell een vrouw en dat moet er een op de vijf worden. Lia: “We moeten meer rolmodellen hebben.”
Het aannemen van meer vrouwen is trouwens geen doel op zich. Shell heeft voor het aannemen van vrouwen targets, geen quota’s. “Maar we geloven wel dat de targets realistisch en haalbaar zijn.”

Meer vrouwen aannemen heeft geen zin als ze zich vervolgens als mannen moeten gedragen om succesvol te zijn. Daarom worden HR- en lijnmanagers ook getraind om op de werkvloer verschillen te waarderen. Josefine van Zanten geeft een voorbeeld: “Als een manager wéét dat vrouwen minder snel vooraan staan met hun mening of het moeilijk kunnen vinden om mensen te onderbreken, kan hij of zij vragen: wat vind jij ervan?”

Als het gaat om verschillen tussen mannen en vrouwen, kunnen we allemaal nog het nodige leren, leert een film die elke manager krijgt te zien. Daarin legt de Amerikaanse onderzoekster  Pat Heim haarfijn uit hoe subtiel de verschillen kunnen zijn. Hoe we agressiviteit vaak accepteren van mannen, maar absoluut niet van vrouwen. Hoe mannen hechten aan hiërarchie en vrouwen meer aan teamplay, hoe mannen zeggen ‘het zit zo’ en vrouwen eerder hun onzekerheden uitspreken. Enzovoorts. Het zijn algemeenheden waardoor echt niet iedereen zich aangesproken hoeft te voelen, maar iedereen zal de geschetste taferelen herkennen.

Allemaal zijn we van jongs af aan opgevoed met het idee dat jongens en meisjes zich aan verschillende patronen hebben te houden. “Het begint al zó vroeg”, zegt Josefine. “Laatst zag ik in de winkel nog van die kleine klompjes. Blauwe voor jongens, met ‘stoer’ erop. Die voor meisjes waren roze en er stond ‘lief’ op.”
Met behulp van de People Survey kan elke manager met minimaal acht mensen onder zich een uitdraai krijgen van de Diversity Index. Aan de hand van vragen als ‘Werk ik in een omgeving waar ik de mogelijkheid heb om vrijuit te spreken zonder het gevaar van vergelding?’ kunnen ze zien hoe het staat met de gelijke kansen op hun afdeling. Josefine: “Door te focussen op de managers hopen we dat het langzamerhand door alle lagen van het bedrijf heen sijpelt.” 

Shell stimuleert vrouwen zich te ontplooien. Josefine: “We moedigen ze aan om tóch te solliciteren op een hogere positie, ook al denken ze dat ze niet helemaal aan het profiel voldoen. Want als een vrouw voldoet aan tachtig procent van de eisen, zegt ze: dat kan ik niet. Maar de gemiddelde man denkt al dat hij het kan als hij aan de helft van de eisen voldoet. Daarom zeggen we tegen vrouwen: speak up!” In het Women’s Career Development Program kunnen vrouwen coaching krijgen voor hun carrièreplannen.
HR leert managers ook bredere profielen voor een functie op te stellen, zodat meer vrouwen zich erin zullen herkennen. Josefine: “En we proberen om sollicitatiegesprekken vaker door een divers team te laten voeren, zodat je verschillende meningen krijgt. Natuurlijk zetten we er ook vrouwen in…”
Shell doet er alles aan om ook de praktische bezwaren weg te nemen voor vrouwen om carrière te maken. De laatste jaren denkt HR vaker mee over flexibele werkoplossingen en recent is bemiddeling bij kinderopvang ingevoerd.
Shell werkt hard aan het slechten van de zichtbare en onzichtbare barrières voor vrouwen om carrière te maken. Josefine: “Veel bedrijven verliezen vrouwen van rond de dertig, wanneer ze keuzes maken ten aanzien van werk en gezin, of van rond de veertig, omdat ze dan niet verder komen binnen het bedrijf. In beide gevallen is het een pijnlijk, kostbaar verlies, want er loopt kennis weg. Dit zijn gemiste kansen, die Shell wil voorkomen.”