“De Shell Groep hecht er groot belang aan dat de pensioenen van haar medewerkers goed zijn geregeld. Daarbij hoort uiteraard ook een zo goed mogelijk vermogensbeheer voor de pensioenfondsen. Dat beheer wordt steeds specialistischer en complexer, waardoor de vraag opkwam of de manier waarop we onze zaken hadden georganiseerd wel de beste was om aan de eisen te blijven voldoen. Het antwoord was dat het zeker niet slecht ging, maar dat een concentratie van activiteiten voor een duurzamer en robuuster asset management zou kunnen zorgen.”
Zo leidt Peter Bronkhorst zijn verhaal in over de achtergronden van een reorganisatie die afgelopen zomer is ingezet en die hem per 1 januari van directeur van Shell Pensioenfonds Beheer B.V. (SPB) tot directeur van de Shell Asset Management Company (SAMCo) heeft gemaakt. Bescheiden: “Maar dat laatste is natuurlijk niet de hoofdzaak. Waarna hij vertelt wat er gaat veranderen. Dat doet hij op de achttiende verdieping van de Rijswijkse Winston Churchill Tower, waarnaar SPB en het Pensioenbureau Nederland half september zijn verhuisd. Zee, wind en zon zorgen voor een zo boeiend uitzicht dat je je afvraagt of het de vermogensbeheerders niet zal afleiden van hun nobele taak om beleggingsrendement te scoren.
Geen garantie voor de toekomst
“In de oude structuur”, zegt Bronkhorst, “waren er drie plaatsen waar het vermogensbeheer voor de pensioenfondsen van Shell plaatsvond: in Houston, in Londen en in Rijswijk. Het in Londen uitgevoerde vermogensbeheer wordt nu aan Rijswijk toegevoegd, wat betekent dat het hier te beheren vermogen van 15,5 miljard euro stijgt tot circa 35 miljard euro. Met SPB operereerden we sinds afgelopen najaar al onder de naam SAMCo; per 1 januari 2006 is SAMCo formeel opgericht.”
Dat Houston buiten de samenvoeging is gebleven, heeft volgens Bronkhorst onder andere te maken met het feit dat het asset management daar compleet is uitbesteed. Londen deed alleen aan intern management en Rijswijk werkte met zowel interne als externe managers. ”Onze team based approach, onze sterke strategie- en adviesgroep, onze ervaring op het gebied van alternatieve investeringen, onze gecentraliseerde treasury and trading execution unit en onze ervaring met het selecteren van externe managers zijn de belangrijkste redenen geweest waarom SPB als basis voor de nieuwe organisatie is gekozen.”
Op de vraag of de keuze soms ook op Rijswijk is gevallen omdat SPB de afgelopen twee jaar zulke plezierige rendementen op haar beleggingen heeft laten zien, schudt Bronkhorst het hoofd. “’In het verleden behaalde resultaten bieden geen garantie voor de toekomst’; die bekende kreet geldt ook voor ons”, zegt hij. “Voor een lange-termijnproject zoals deze reorganisatie konden die recente resultaten alleen dus geen overweging zijn.”
Bij SAMCo gaan minder en ten dele ook andere mensen werken dan er bij Londen en Rijswijk samen in totaal in dienst waren, waardoor er in Engeland banen zullen vervallen. Bronkhorst: “Dat kwam deels doordat mensen niet van vestigingsplaats wilden veranderen. Hier stijgt het aantal medewerkers van 52 naar 85, wat een goed aantal is tot de omvang van het vermogen dat we gaan beheren.”
Duurzaam en robuust
“Geen misverstand”, aldus Peter Bronkhorst, “de operatie had beslist níet tot doel om te bezuinigen.” Vervolgens gaat hij dieper in op de belangrijkste redenen voor de samenvoeging, die hij eerder al noemde: ‘duurzaam en robuust in het vermogensbeheer’. “Wat je in het algemeen ziet, is dat de regelgeving rond pensioenen en beleggingen steeds ingewikkelder wordt. Om een goed rendement te kunnen halen, heb je al maar meer gecompliceerde strategieën nodig terwijl de gespecialiseerde mensen die daarmee kunnen omgaan schaars zijn. Die ontwikkeling zorgt bij grote concerns voor de tendens dat ze met minder mensen grotere vermogens willen beheren. Iedereen zit te kijken hoe je door schaalvergroting op de langere termijn aan je rendementseisen kunt blijven voldoen.”
“Op die vraag zoeken verschillende bedrijven naar verschillende antwoorden. Je hebt er die hun vermogensbeheer intern gaan concentreren; andere streven ernaar alles uit te besteden. Dat Shell in de pers in deze ontwikkeling een ‘voorloper’ kon worden genoemd, is denk ik vooral te danken aan het feit dat wij twee beheerders van behoorlijke bedragen hadden - Londen en Rijswijk - waarvan de samenvoeging meteen leidt tot een aanzienlijke schaalvergroting.”
Uit deze opmerkingen zou de lezer kunnen concluderen dat de factor ‘personeel’ in de wereld van het vermogensbeheer een cruciale factor is. Bronkhorst bevestigt dat meteen. “Vergeleken met de grote spelers in deze sector, zoals in Nederland ING, ABN AMRO of Robeco, zijn wij qua omvang bescheiden. Toch zijn we samen met dat soort clubs in de markt bij het zoeken naar beleggerstalent. Tot nu toe is het ons goed gelukt getalenteerde mensen aan te trekken en te behouden, maar nu we op grotere schaal en geconcentreerd op één plek gaan werken zal dat onze aantrekkelijkheid nog vergroten. Dat is het belangrijkste aspect van wat ik ‘duurzaamheid’ noem.”
Mensen en ideeën
Als hij dat aspect verder wil toelichten, komt het cliché dat vermogensbeheer ‘a people’s business’ is slechts met moeite over zijn lippen. “Maar het is wel wáár”, zegt hij. “Het is een business van ideeën – en dus van mensen. Dat we in SAMCo gaan werken met meer experts, die hier samen ideeën kunnen opdoen en uitwisselen, is van essentiële waarde. Bovendien kunnen we goede ideeën nu aanbieden aan een groter aantal pensioenfondsbesturen, die daardoor hopelijk betere rendementen op hun vermogens zullen halen. Het aangaan van de dialoog met die nieuwe besturen is niet de minste van de uitdagingen die ons te wachten staan.”
Over het werkklimaat bij SAMCo zegt Bronkhorst: “Van hoog tot laag stimuleren we mensen om over de volle breedte van ons werkterrein initiatieven te ontwikkelen; we bieden een diverse, internationale omgeving waarin alle aspecten van het beleggersvak aan de orde komen. De organisatie is plat en niet hiërarchisch en kent een dynamische en informele cultuur. Net als bij SPB zal het ook bij SAMCo gaan om respect voor elkaar, creativiteit en plezier in het werk.”
Het begrip ‘robuust’ illustreert Bronkhorst met een eenvoudig voorbeeld: “Stel dat je een portefeuille hebt die wordt beheerd door drie mensen. Als er dan eens iemand ziek wordt of met vakantie gaat, ben je meteen kwetsbaar. Met een portefeuille die drie keer zo groot is en die wordt beheerd door zes mensen, sta je een stuk steviger. Die robuustheid kunnen we binnen SAMCo bereiken. Verder denken we dat een omvang van 35 miljard euro een goede maat is om in nichemarkten te opereren – iets wat SPB de afgelopen jaren al steeds vaker met overwegend succes heeft gedaan. Ook zullen de kosten voor bepaalde activiteiten in totaal lager worden.”
Tot slot de vraag aan Peter Bronkhorst hoe hij zelf aankijkt tegen de ‘promotie’ van SPB tot SAMCo. “Het is natuurlijk een eervolle opdracht voor onze club de basis te mogen vormen voor het ontwikkelen van het nieuwe bedrijf”, reageert hij. “Het is een hele verantwoordelijkheid: het gaat tenslotte om het beheer van het pensioengeld van een groot deel van de Shell-medewerkers. Dat is niet niks, maar ik weet zeker dat we er een succes van zullen maken. Persoonlijk heb ik er buitengewoon veel zin in, maar dat wel in het besef dat we onze verantwoordelijkheid dag na dag naar alle mensen moeten waarmaken.”
| 
