Het jaar van veerkracht

Na een jaar vol onvoorziene gebeurtenissen is het tijd de stand van zaken te bekijken en plannen te maken voor de toekomst. Royal Dutch Shell-CEO Ben van Beurden over het recente verleden, het heden en de toekomst van het energiebedrijf. “We staan er behoorlijk goed voor. Ik ben overtuigd dat Shell de juiste positie inneemt.”

Net als voor vrijwel alle werknemers in Nederland liep het jaar 2020 ook voor Ben van Beurden totaal anders dan gedacht. De Chief Executive Officer (CEO) van Royal Dutch Shell dacht dat het een jaar van oogsten zou gaan worden. Maar toen kwam covid-19. En dus stond alles op zijn kop. Net als vele andere Nederlanders werkt Van Beurden sinds afgelopen maart vrijwel uitsluitend vanuit zijn werkkamer thuis. Van daar uit zag hij steeds meer delen van de wereld op slot gaan, medische noodsituaties ontstaan en de economische bedrijvigheid teruglopen. Het oogstjaar werd het jaar van de - historische - dividendverlaging. Maar, zo weet hij eveneens, het was ook gemakkelijk omdat het simpelweg niet anders kon, en omdat er brede over­eenstemming over was. Bestuurders van bedrijven zijn ambitieuze mensen. Corona noopt echter tot reflectie en relativering. Naast alles wat beter kon en had gemoeten, is Van Beurden vooral trots op het bedrijf, de mensen, hoe zij zich door de crisis heenslaan en de bijdrage die het bedrijf wereldwijd levert aan samenlevingen in nood.

2020 was op zeer veel manieren een buitengewoon jaar. Wat was beroepsmatig het meest uitdagende moment? En wat het meest inspirerende?

“Er zijn de nodige lastige momenten geweest en ook best een aantal inspirerende. Het meest uitdagende was waarschijnlijk het uitleggen van de verlaging van het dividend. Het was een herstart voor de organisatie, een historische beslissing, het veranderde de verwachting van onze beleggers. En het voelde ook persoonlijk voor mij. We dachten dat 2020 het jaar van financieel succes zou gaan worden. We hadden allerlei geweldige stappen gezet en ik dacht het een jaar zou worden waarin we zouden aantonen wat we echt kunnen.

En toen, na de eerste maanden, reali­seerden we ons dat het niet zou gaan gebeuren. Dat we juist op tal van gebieden stappen terug zouden moeten zetten, variërend van de investeringsplannen tot en met de dagelijkse uitgaven - en ook het dividend. Ik had er op de dag van de aankondiging buikpijn van, zelfs terwijl we er op het hoogste niveau allemaal van overtuigd waren dat het een juiste beslissing was. We wisten dat dit voor Shell op de lange termijn het beste was; dat de ingreep ons de financiële veerkracht zou geven om in de toekomst nieuwe successen te behalen.

Het meest inspirerende voor mij is niet een gebeurtenis, maar de vindingrijkheid in de hele organisatie tijdens de covid-19-pandemie. De wijze waarop mensen elkaar vonden en op verschillende manieren bijzondere prestaties leverden. Als je ziet hoe ze voor elkaar zorgden, de tijd en energie die ze daarin staken… Dit maakt me ongelofelijk trots - en ik was tot tranen toe geroerd. Ik zag ook hoe hard er geknokt werd om te kunnen blijven leveren, met een buitengewone betrokkenheid. Dat was ook om stil van te worden. We hebben ons van onze beste kant laten zien.”

Naast de covid-19-pandemie bleef ook klimaatverandering bovenaan de publieke agenda staan. De uitgestelde VN-klimaattop, COP 26, zal nu in november 2021 in het Verenigd Koninkrijk plaatsvinden. Zou dat een keerpunt kunnen opleveren?

“Begin 2020 zag het er niet naar uit, maar toch is de klimaattop uitgesteld. Misschien wel. Nu we meer tijd hebben, de pandemie tot meer zelfreflectie leidt en dat over­tuigingen van landen en mensen verdiepen, resulteert dat in de opkomst van een andere politieke verantwoordelijkheid. Dat alles mogen we als positief zien.”

In april 2020 kondigde Shell de ambitie aan de uitstoot van broeikasgassen terug te dringen tot netto nul (net zero) in 2050 - of eerder - in lijn met de samenleving en de klanten. Hoe zal dat de komende decennia vorm krijgen? 

“Het is van belang te zeggen dat dit veel verder gaat dan de olie en het gas die we produceren. Om de ambitie van netto nul emissies in 2050, of eerder in lijn met de samenleving te bereiken, doen we drie dingen. Ten eerste zullen onze activiteiten qua uitstoot netto neutraal moeten worden. Dat is een enorme opgave, maar feitelijk de kleinste en overzichtelijkste van de drie. Ten tweede moeten we de CO2-intensiteit van de producten die we verkopen aan­­merkelijk verlagen. Ten derde moeten we onze klanten die nog afhankelijk zijn van conventionele brandstoffen zoals olie en gas, helpen hun emissies te verlagen. Denk daarbij aan sectoren zoals de luchtvaart, het internationale wegvervoer en de scheepvaart. Dat op verschillende manieren door bijvoorbeeld het afvangen, transporteren en opslaan van CO₂ of in de vorm van compenseren van de uitstoot.

Samenwerking met deze sectoren is daarbij noodzakelijk omdat het geen zin heeft producten te ontwikkelen waarmee de klanten technisch of commercieel niet uit de voeten kunnen. We willen die sectoren helpen ook netto op nul uit te komen. Als dat hen niet lukt, zal het ons ook niet lukken. Welke stappen daarvoor precies nodig zijn, is nog niet helemaal duidelijk. Maar wat we wel weten is dat we oplossingen het beste per sector afzonderlijk vinden. Dit is hoe we de uitdaging bekijken en hoe we ons in de toekomst gaan organiseren. Onze ambitie betekent een enorme verandering voor Shell omdat de huidige koers ons er niet brengt. Dus zullen onze plannen in tijd moeten veranderen omdat de samenleving en klanten ook veranderen.”

Shell zal in februari bekendmaken hoe het denkt de ambitie te kunnen waarmaken om qua CO2-uitstoot netto neutraal te worden. Wat zijn de belangrijkste troeven van Shell in de toekomst?

“In de loop der tijd hebben we een veerkrachtige activiteiten opgebouwd. Binnen de energiesector zijn we het bedrijf met de grootste kasstroom. We hebben uitzonderlijke activiteiten met geweldige resultaten. Dus, we staan er behoorlijk goed voor. Wat me aanspreekt aan de ingeslagen weg - of de richting die we eerder insloegen maar nu gaan versnellen - is dat we veel meer nadruk leggen op de energie van de toekomst. Daarvan weten we dat die anders zal zijn dan die van vandaag. Nogmaals, uiteindelijk maken onze klanten de toekomst. Die ontstaat niet doordat wij uit het verleden de kracht meekregen om hulpbronnen te ont­­wikkelen, fabrieken te bouwen of wat dan ook. En dat is behoorlijk spannend.

Onze olie- en gasvelden, onze installaties en technologie voegen een enorme waarde toe aan Shell, maar datzelfde geldt ook voor de uitstekende relatie met onze klanten. Ik ben echt overtuigd dat Shell de juiste positie inneemt: het fundament dat we hebben gelegd, het commerciële platform, de kwaliteit van de mensen die we hebben. We hebben de financiële kracht van onze traditionele activiteiten, we zijn in staat tot verandering en we hebben activiteiten die kunnen groeien door die verandering.”

Shell kondigde aan 7.000 tot 9.000 banen te schrappen voor het einde van 2022. Hoe kan je veranderingen doorvoeren als je wellicht ook afscheid moet nemen van mensen die deze veranderingen mogelijk moeten maken?

“Onze netto nul-ambitie betekent een verandering van denken en organiseren. De strategie is er eentje van verandering, van transformatie. We hebben het plan de organisatie in te richten op samenwerking met klanten, als het gaat om producten en technologieën die nog niet voldragen zijn. Daarom zullen we ondernemender moeten zijn, behendiger en simpeler. Nu moeten we natuurlijk eerst bezuinigen, maar dat is eigenlijk de uitkomst van het versimpelen van de organisatie. Het schrappen van banen is een extreem zwaar proces, maar we zullen het moeten doen, als we willen veranderen.”

Volgend op de Black Lives Matter-demonstraties en de dood van George Floyd, zei u dat ‘de samenleving met racisme worstelt’, ‘dat het een diepe breuk veroorzaakt’ en dat ‘Shell onderdeel van de samenleving is’. Wat moet Shell doen om racisme aan te pakken?

“Zelfs nu Shell de afgelopen jaren grote vooruitgang heeft geboekt als het gaat om diversiteit en inclusiviteit, hebben deze gebeurtenissen - en het debat binnen en buiten Shell - me laten zien dat er echt ruimte voor verbetering is. Het heeft me de ogen geopend. Als je iets aan racisme wilt doen, als je het onacceptabel en verwerpelijk vindt, dan moet je beginnen met naar jezelf te kijken. Voor Shell - voor mezelf en voor het hele bestuur - heeft het geleid tot een diepere persoonlijke zoektocht naar racisme binnen Shell. Je kunt als bedrijf geen standpunt innemen of een positieve inbreng hebben als je niet eerst zelf de zaken op orde hebt.

Dus moeten we scherper zijn op de ervaringen van werknemers in de praktijk. Begrijpen wat er op de ‘vloer’ gebeurt. Raciale ongelijkheid aanpakken, zoals we dat ook doen met veiligheids- en milieu-incidenten. We moeten weten wanneer en waarom die incidenten plaatsvinden en hoe we ze kunnen voorkomen.

Ook moeten we de verslaglegging en de transparantie van data over belonings­verschillen tussen etniciteiten verbeteren, zoals we dat in het Verenigd Koninkrijk al doen met het Diversity Pay Gap Report. Onze ambities communiceren, voortgang boeken en laten zien waar we meer moeten doen.

Het is echt tijd om dit probleem aan te pakken. We moeten een werkomgeving creëren waarin iedereen zich erbij voelt horen. Ik ben een witte man van middel­­bare leeftijd die is opgegroeid in een samenleving in Noordwest-Europa. Dan voel je de spanning niet, herken je het probleem niet en voel je niet eens hoe bevoorrecht je bent. Je moet een manier vinden om het vanuit een ander perspectief te ervaren. Dat is wat de dood van George Floyd met me deed. Het is niet goed genoeg om te zeggen ‘ik ben geen racist’. Het enige juiste dat je kunt zeggen is ‘ik ben een antiracist’.”

Hoe zal de naaste toekomst er uit komen te zien - en wat zal dat voor u persoonlijk betekenen? Gaat u bijvoorbeeld veel minder vliegen?

“Ik denk niet dat na zo’n ingrijpende gebeurtenis en maatschappelijke ont­wrichting alles zomaar terugbuigt naar het oude. En wanneer is dit precies voorbij? Ons leven zal dus veranderen. Hoe sterk en hoe veel is niet te zeggen. Ik denk dat we geleidelijk terug in het oude patroon komen, maar dat we de ervaringen van nu wel meenemen. Ik persoonlijk heb het bijvoorbeeld heel waardevol gevonden om het afgelopen jaar meer tijd met mijn gezin door te brengen en ja, ik hoop minder te gaan vliegen.”

Stel, ter afsluiting van het zo bijzondere jaar 2020 mag u 6 mensen uit de geschiedenis uitnodigen aan de dinertafel. Wie zullen dat zijn en waarom?

“Dan kies ik voor 3 verschillende categorieën: ontdekking, moed en vast­houdendheid. Denkend aan ontdekking van kennis kies ik voor Albert Einstein. Die zou ik aan iedere dinertafel willen uitnodigen. De tweede is een van de grote ontdekkings­reiziger, ook al zijn die tegenwoordig onderwerp van debat: Christopher Columbus. Ik zou beiden willen vragen waar hun ideeën vandaan kwamen en hoe zij hun ontdekkingstochten onder­namen. Was het genialiteit, doorzetting­s­vermogen of geluk?

Moed fascineert me ook, net als over­tuiging. De 2 personen die ik heb gekozen stonden voor uitdagingen die onover­komelijk leken. Ze deden dit tegen een sterke stroom in en tegelijkertijd met groot intellect en wijsheid. Het zijn Mahatma Gandhi en Rosa Parks. Ik zou willen weten hoe zij de moed en overtuiging vonden om de ongekende tegenwerking te trotseren en te overwinnen.

Vasthoudendheid en geopolitiek was de moeilijkste maar uiteindelijk heb ik 2 personen die voor een heel rijk staan gekozen. De eerste is Cleopatra. Ik zou van haar willen weten hoe de mensen toen tegen de wereld aankeken, over de neergang van de farao’s en hoe staats­manschap er toen uitzag. Hoe deed ze dat in een groot rijk zonder moderne communicatie-instrumenten? Diezelfde vragen zou ik ook aan mijn zesde gast, koningin Victoria willen stellen. Hoe ervoer zij de invloed die zij had op het Verenigd Koninkrijk, het Gemenebest en op de rest van de wereld?

En natuurlijk wil ik wel graag dat ook mijn vrouw Stacey erbij is. Vanzelfsprekend: zonder haar zijn er geen goede etentjes.”