Strategie omzetten in daden

Interview met Ben van Beurden

Wat betekenen al deze veranderingen en beroering voor Shell en voor de leiding? Hoe kijkt Chief Executive Officer Ben van Beurden terug op 2016? En wat verwacht hij van 2017?

De Nederlandse wereldburger, die na een leven over de grenzen het soms gemakkelijker vindt Engels te spreken dan Nederlands, is optimistisch, vol vertrouwen en strijdvaardig. “Wij willen het beste bedrijf in de sector zijn.”

Met de BG-deal en een vernieuwde strategie, is 2016 een jaar van transformatie geworden. Was het ook het zwaarste jaar uit uw loopbaan?

“Eind 2015 en begin 2016 waren waarschijn­lijk de moeilijkste perioden ooit, zeker in de maanden voorafgaand aan het definitief sluiten van de transactie met BG. Er waren zoveel verschillende, elementen in beweging. Op het moment dat we de transactie konden afronden, hadden we ook de tijd om de strategie te vernieuwen. Eindelijk konden we zeggen: “Dit is het plaatje en zo past BG er in.” Ik denk dat er iets ontzettends krachtigs zit in het naar buiten treden en kunnen zeggen ‘wij willen het beste bedrijf in de sector zijn’ en zo maken we van Shell een investeringsmogelijkheid van wereldklasse.

Voor een ingenieur zoals ik, is het goed iets praktisch te kunnen aanpakken, aan oplossingen te kunnen werken en de controle te nemen over je eigen toekomst. In dat opzicht was 2016 ook eenvoudiger dan het voorgaande jaar toen we nog steeds bezig waren met het creëren van belangrijke mogelijkheden. Het afgelopen jaar voelde wat dat betreft beter. We waren simpelweg meer in control – we hebben echte voortgang kunnen boeken.”

Is er behoefte aan een andersoortig leiderschap in zware tijden? Heeft u ooit getwijfeld aan het doorgaan van de BG-deal?

“Je moet dan als leider naar voren treden. Er was zware druk rond de vele besluiten die we moesten nemen voor de BG-deal. Er waren veel mensen die ons van advies wilden voorzien: ‘is dit het juiste om te doen?’, ‘kun je er niet beter van afzien?’, ‘moet er opnieuw worden onderhandeld?’, enzovoort. Op zo’n moment is het van het grootste belang dat je de juiste balans weet te vinden tussen complete overtuiging aan de ene kant, en de vraag ‘kan ik het fout hebben?’ aan de andere kant. Echter, op het moment dat je er zeker van bent dat dit het juiste is om te doen – ook al is met risico’s omgeven, maar nog steeds het juiste om te doen – dan is het de kracht van je overtuiging die het verschil maakt. Als je daar middenin zit, kan dat behoorlijk zwaar zijn. Dan gaat leiderschap echt een rol spelen.

En nee, we hebben nooit overwogen onze gedachten over BG te veranderen. Iedere keer stelden we ons dezelfde, noodzakelijke vragen zoals ‘doen we het juiste?’, ‘hoeveel druk kunnen we financieel dragen?’. Tegelijkertijd hebben we de voor­delen van de deal nooit uit het oog verloren. Nu kunnen we zien dat de trans­actie begint op te leveren wat we dachten dat zij zou gaan opleveren.”

Toen u de vernieuwde strategie open­baarde aan investeerders, sprak u van een olieprijs van zestig dollar richting het einde van dit decennium. Voor het grootste deel van 2016 schommelt de prijs echter rond de vijftig dollar, terwijl het jaar zelfs startte met dertig dollar. Kunt u leven met de prijs van dit moment?

“Ja en nee. Het is allereerst belangrijk je te realiseren dat we een strategie hebben die niet alleen bij een prijs van zestig dollar werkt. We moeten bij alle prijsschomme­lingen competitief zijn. En dat betekent dat we onze uitgaven op een niveau moeten brengen waarbij we financieel weerbaar zijn bij vrijwel ieder prijspeil. Competitiviteit en betaalbaarheid zijn de twee belangrijkste elementen bij ieder investeringsbesluit. Onze uitgave plannen moeten passen bij ons inkomstenstroom. Het is niet anders dan in een gezin. Je geeft het verstandig uit en je geeft het niet uit als je het niet hebt.

We weten dat energie noodzakelijk is voor economische groei, zeker in de ontwik­kelende landen. Het is essentieel voor het bestaan. Hetzelfde geldt voor onze producten, ook de petrochemische. Dat betekent dat investeringen in onze industrie noodzakelijk blijven. Zolang je de beste bent in het selecteren en uitvoeren van je projecten, kan je floreren. De sector zal een manier vinden om ook onder de prijs van vijftig dollar per vat geld te verdienen en Shell kan onder die omstandigheden een winnaar zijn als we beter zijn dan de rest. Behalve natuurlijk als je gelooft dat olie en gas inmiddels achterhaald zijn; dat de wereld geen energie of chemische producten meer nodig heeft. Ik betwijfel dat er iemand is die meent dat dit realistisch is.”

Dat brengt ons bij het thema energie­transitie en de noodzaak te bouwen aan een toekomst met een lagere CO_²-uitstoot. Wat zijn uw gedachten over het Akkoord van Parijs over klimaatverandering, dat nu in werking in getreden?

“Het is goed dat dit in werking is getreden. Het scenariowerk dat wij en anderen hebben gedaan toont aan dat tegen het einde van deze eeuw een net-zero-toekomst technisch haalbaar is. En meer dan dat, het is op een maatschappelijke manier ook economisch aanvaardbaar. We hoeven, in andere woorden, sterke economische groei er niet voor op te offeren. Dat is het goede nieuws. De uitdaging die resteert, is de vraag of het commercieel kan. Economisch slaat daarbij op de manier waarop de maatschappij de transitie kan dragen, commercieel gaat over de vraag of de belangrijkste spelers – consumenten en ondernemingen – de juiste stappen kunnen en willen zetten. Als de samenleving, door middel van overheden, de overgang net een net-zero-energiesysteem niet commercieel zinvol maakt, zal er uiteindelijk weinig gebeuren.

Het goede van het akkoord van Parijs is dat het de lat voor iedereen hoger heeft gelegd. Iedereen voelt de verplichting om in actie te komen. Wat dat betreft ben ik erg optimistisch.”

Wat betekent dat voor Shell?

“We zullen aan de ontwikkeling moeten bijdragen. We zullen in onze eigen activiteiten efficiënter met energie moeten omgaan, we zullen de juiste beslissingen moeten nemen voor toekomstige investe­ringen, de juiste keuze maken in ons portfolio, zodat op termijn onze energie- en CO_²-intensiteit afneemt. Ik geloof dat we hierbij in de kopgroep van de sector moeten zitten. Tegelijkertijd denk ik dat we in industrieclusters moeten werken en dat we bredere sociale coalities moeten smeden, om er zeker van te zijn dat verstandige beleidsmaatregelen worden ontwikkeld en ingevoerd.

We moeten overheden blijven vragen om effectieve mechanismes voor CO_²-beprijzing te introduceren en we moeten blijven aandringen op de ontwikkeling en ingebruik­name van het afvangen en opslaan van CO_². Binnen het scenario van maximaal twee graden temperatuurstijging blijven, is uitermate uitdagend en kostbaar zonder Carbon Capture and Storage (CCS). We kunnen niet simpelweg alles vervangen door uit duurzame bronnen opgewekte elektri­citeit. Er zijn ook niet-energie gerelateerde processen die CO_²-gassen opleveren. Je moet daar oplossingen voor vinden en CCS is er eentje van. Technisch is het mogelijk. Ons Quest-project in Canada bijvoorbeeld kan jaarlijks meer dan een miljoen ton CO_² van onze oliezandenactiviteiten afvangen en diep onder de grond opslaan. En er zijn meer succesvolle projecten van verschillende omvang op de wereld. Maar hoe creëer je een commercieel model dat CCS snelheid geeft? Dat is de grote uitdaging.”

Anders dan sommige van uw collega’s begeeft u zich op dit punt op uitgesproken wijze in het publieke debat. Was dat, toen u drie jaar geleden CEO werd, ook al het plan of heeft zich dat ontwikkeld?

“Het zou te gemakkelijk zijn om te zeggen dat het de uitkomst is van een weldoordacht plan. Dat is niet het geval. Maar ik geloof dat je oprecht moet zijn in wat je zegt, en moet staan voor waar je in gelooft. Als je alleen dingen zegt om mensen te plezieren, kan je er zeker van zijn dat het eindigt in een mislukking. Eerlijkheid, realisme, pragmatisme zijn allemaal goede zaken. Maar ik heb wel geleerd dat het niet altijd werkt. Sommigen vinden dat je dan de verkeerde boodschap afgeeft; ze hebben soms liever een boodschap van hoop dan eentje van realisme. We moeten ons steeds de vraag stellen wat we willen bereiken, in een omgeving van niet-realistische verwachtingen. We moeten mensen bij elkaar brengen als het om energietransitie gaat. De aard van de klimaatproblematiek vraag een ongeëvenaard niveau van samen­werken tussen overheden, onder­nemingen en samenleving. Wat in onze industrie vaak dreigt te gebeuren is dat je óf geïsoleerde pleidooien krijgt óf dat mensen zich gaan afzetten: ‘ik ben voor en jij bent tegen’. Dat levert op termijn niets op. Het levert alleen maar ruis op voor beleids­makers. We moeten daar aan voorbij en starten met een echte, collectieve planning van het soort energietransitie waar de wereld behoefte aan heeft.”

Shell heeft afgelopen jaar New Energies opgericht om zich te richten op hernieuw­bare energie. Hoe zal dat gaan werken?

“Via New Energies zullen we alternatieve brandstoffen en nieuwe businessmodellen onderzoeken en businesses die gerelateerd zijn aan hernieuwbare energie. Feitelijk zoeken we hier naar manieren om hernieuw­bare energie commercieel relevant te maken voor een bedrijf zoals Shell. Dat is waarschijnlijk niet door het ontwikkelen van nieuwe windmolens of zonnepanelen. Het gaat eerder om investeringen in energie­projecten met succesvolle technologie van derde partijen – en dat gecombineerd met handel, aardgas en andere creatieve business modellen die het ons mogelijk maken geld te verdienen op een manier die bij onze competenties past.

Op termijn zal ons portfolio veranderen. We zullen meer in New Energies gaan investeren en minder in koolstofintensieve projecten. Het winnende bod voor een windmolenpark op de Nederlandse Noordzee is daar een voorbeeld van. Maar we moeten realistisch zijn over het langetermijntraject van deze evolutie.”

U heeft eerder aangegeven dat Shell gezien zou moeten worden als een force for good, een positieve kracht. Waarom is dat belangrijk?

“Als we de beste willen zijn moeten we ons concentreren op vier dingen. En die zijn allemaal even belangrijk. Natuurlijk heb ik het over het creëren van waarde voor onze eigenaren – dat kan je niet ontkennen. Daarnaast willen we het waardevolste bedrijf in de sector zijn. Het derde is dat we onze portfolio toekomst klaar moeten maken voor wat betreft koolstofintensiteit. Als laatste moeten we werken aan wat we gemeenschappelijke waarde met de samenleving noemen. De samenleving moet ons zien als een positieve kracht.

Over wat dat is hebben verschillende mensen, verschillende meningen. Het kan betekenen dat we moeten investeren in de omringende gemeenschappen en dat we sociale investeringen doen. Maar dat is niet genoeg. Werkgelegenheid creëren, belasting betalen, helpen lokale bedrijvig­heid op te bouwen, instituties ontwikkelen, et cetera. Waar, allemaal belangrijk, maar bij elkaar niet genoeg.

Wat we daarbovenop moeten doen is teruggaan naar onze kernopdracht: meer en schonere energieoplossingen leveren. Wij moeten dus gezien worden als een positieve kracht omdat we betere producten leveren waar de samenleving behoefte aan heeft.

Neem aardgas – een veel schonere brandstof. We zullen niet alleen meer aard­gas produceren, we zullen ook nieuwe markten ontwikkelen waarmee lokale industrie schoner kan gaan produceren en de luchtkwaliteit in een land kan verbeteren. Het bedrijf moet een positieve kracht zijn door zijn belangrijkste business, wat – in essentie – ook inhoudt energie te leveren aan hen die armoe lijden door een gebrek aan energie. Hoe meer we dat doen, hoe duidelijker onze maatschappelijke relevantie wordt.

Dit is precies waarom ik de door anderen gemaakte vergelijking van de olie-industrie met de tabaks- en wapenindustrie verwerp. In die producten kan ik geen elementen vinden die intrinsiek iets positiefs teweeg brengen. Die brengen geen maatschap­pelijke welvaart en zorgen niet van verbetering van het bestaan. Wij wel. Maar wij moeten dat laten zien, terwijl we tegelijkertijd ook stappen zetten om de milieubelasting verlagen.”

De wereld begint in het nieuwe jaar met politieke onzekerheid met Brexit, Donald Trump en onvoorspelbare verkiezingen in belangrijke Europese landen. Hoe gaat die onzekerheid Shell treffen?

“Politieke onzekerheid is simpelweg niet goed voor ons, maar tegelijkertijd is het ook een gegeven. We moeten dat accepteren. Er zijn mensen die beweren dat politieke onzekerheid en geopolitieke instabiliteit goed zijn voor de energieprijzen, maar uiteindelijk is dat niet zo. Op de korte termijn zal het onze belangrijkste investeringsbeslissingen, onze manier van werken, ons dividend en onze portfolio misschien niet raken. De geopolitieke achtergrond is eerder iets voor de lange termijn. Als er zorgen zijn over globalisering, als er protectionisme is, is dat niet goed voor het ondernemingsklimaat. Het zal de wereldhandel belemmeren door dalend consumentenvertrouwen, handels­barrières, mogelijke onzekerheid over beleids­voornemens. Het zijn allemaal zaken die eerder negatief dan positief uitpakken.

Dat is waarom we ons zo sterk concen­treren op financiële weerbaarheid. Ongeacht hoe de zaken zich in 2017 ontwikkelen, streven we naar een lange­termijnvisie en we plannen in lijn daarmee.”

Wat zijn uw prioriteiten voor 2017?

“Het allerbelangrijkste is dat we onze strategie laten werken. We hebben de nodige tijd genomen om over de strategie na te denken en te praten, maar in 2017 zullen we het verder moeten omzetten in daden. Maar wat betekent dit? Ik zou iedereen willen zeggen zeker te stellen dat je begrijpt wat de strategie betekent voor dat deel van de business waarin je werkt. En focus op de uitkomsten die je voor ogen hebt. Zorg dat we onszelf steeds de vraag stellen ‘zijn de dingen die we van plan zijn te doen in 2017, de plannen die we hebben gemaakt, realistisch en geloofwaardig?’. Maken die zaken ons competitief, op de best mogelijke manier? En, ‘kunnen we het ons veroorloven?’.

Ik denk dat we het beste bedrijf in onze industrie kunnen en zullen zijn maar alleen als iedereen die voor Shell werkt, weet wat de strategie in praktijk betekent en als we allemaal dezelfde richting optrekken.”

U wilt met Shell de eerste in de sector zijn, maar waar staat het bedrijf nu?

“Ik geloof dat we een sterke positie bekleden als je naar onze bezittingen kijkt, de kwaliteit van onze technologie, de kwaliteit van ons portfolio in het algemeen. Maar tegelijkertijd weet ik ook dat er een gat zit tussen de echte waarde van onze portfolio en onze huidige marktwaarde – de waarde die de aandeelhouders ons toedichten. Dat gat zullen we moeten dichten door te bewijzen dat we waard zijn wat we waard zijn, dat we betrouwbaar en buitengewoon goed zijn in het inlossen van onze beloftes, dat we financiële resultaten leveren die simpelweg niet te negeren zijn. Als we kunnen laten zien, kwartaal na kwartaal, jaar na jaar, dat we een superieure dividenddekking hebben, een vrije kasstroom, een competitief rendement leveren op investeringen, dat we financieel robuust zijn, dan is er geen enkele reden voor de markten om ons lager te waarderen dan onze naaste concurrent.”

Voor alle ontluikende ingenieurs, wetenschappers en CEO’s: waarom zouden ze voor een bedrijf zoals Shell moeten werken?

“Dat is een goede vraag want er zijn, bijvoorbeeld, veel spannende technologie start-ups. Ik zou zeggen omdat we bij Shell dingen doen die er echt toe doen. Aan de schaal en de complexiteit kan echt geen ander tippen. Zelden maak je dingen mee met zo’n zwaarwegend belang in een andere industrie, in een ander bedrijf. Onze industrie is extreem opwindend voor mensen om in te werken, er in uit te blinken, er carrière in te maken.

Maar dat is als argument niet genoeg. Er is ook nog een morele noodzaak. Als de huidige uitdagingen rond energie niet goed worden gemanaged – beschikbaarheid en klimaatverandering – en als wij als Shell niet kunnen worden gezien als het bedrijf dat de leiding hierin neemt, dan kan ik het millennials, of welke anderen dan ook, niet kwalijk nemen als ze niet bij ons willen komen werken. Ikzelf wil ook het gevoel hebben dat ik werk voor een bedrijf dat het voor­touw neemt bij belangrijke maatschap­pelijke ontwikkelingen.”

En hoe gaat u om met de druk die het leiden van zo’n groot bedrijf met zich mee brengt?

“In zekere zin wen ik er niet aan CEO te zijn. Ik heb nog steeds van die momenten dat ik wakker word en me realiseer dat ik niet droom en dat ik echt zo’n geweldige positie bekleed. Maar ook dat ik echt altijd de eindverantwoordelijke ben. Die verantwoordelijkheid verlaat je nooit. Ik klaag niet. Het moment dat je denkt dat je zo’n baan kunt uitvoeren vanuit een ontspannen houding, het moment dat je denkt dat je niet voortdurend op je tenen hoeft te lopen, dan ben je waarschijnlijk klaar om met pensioen te gaan. Ik moet zoveel presteren in deze baan, voor dit bedrijf, dat dit niet eens in me opkomt.”