Interview met Ben van Beurden

Hij heeft na vier jaar aan de top van Royal Dutch Shell nog niets aan gedrevenheid verloren. Ben van Beurden wil altijd maximaal presteren. De tevredenstellende resultaten van 2017 zijn dan ook geen reden om achterover te leunen. Integendeel: “Ja, ik voel me behoorlijk goed over Shell als investeringsmogelijkheid van wereldklasse. Maar, er is nog volop werk aan de winkel”.

2017 is een enerverend jaar geweest. Wat brengt, terugkijkend, een glimlach op uw gezicht en wat geeft stof tot nadenken?

“Het was een goed jaar voor ons. De kwartaalresultaten getuigen van kracht. Dat geeft aan dat onze strategie werkt. Juist op dat punt stonden we in 2016 onder druk, dus het voelde goed deze resultaten te kunnen leveren.

Daarnaast was er de Prelude, onze drijvende LNG-installatie die midden op zee aardgas produceert en vloeibaar maakt. Wat een gedenkwaardig staaltje ingenieurswerk. Het was bijzonder om de scheepsromp uit de werf in Zuid-Korea te zien vertrekken om vervolgens in Australië te worden verankerd. En ook de manier waarop mensen in het bedrijf reageerden op orkaan Harvey was om even stil van te worden. De veerkracht, de moed, de menselijkheid. Het maakte me trots om voor Shell te werken.

Aan de andere kant hadden we ook veiligheidsincidenten afgelopen jaar. Zo viel er een slachtoffer te betreuren in Port Hartcourt, in Nigeria. Vanuit een breder perspectief constateer ik dat de veiligheidsprestaties op onze installaties niet goed genoeg zijn geweest en dat is reden tot zorg. We moeten onze aandacht verdubbelen en continu het aantal incidenten naar beneden brengen. Het vreselijke incident in Pakistan is een bewijs voor ons allemaal dat we nooit moeten vergeten hoe belangrijk de rol van veiligheid is, iedere dag.”

Shell heeft drie strategische doelen. Bovenaan staat de ambitie een world-class investment te zijn, een investeringsmogelijkheid van wereldklasse. Komt het bedrijf daar inmiddels in de buurt?

Als je kijkt naar hoe het met ons gaat door de bril van het totale aandeelhoudersrendement, kan je beargumenteren dat we al de nummer één zijn in de energiesector. Dat moeten we volhouden; drie jaar, tien jaar en meer. 

Tegelijkertijd hebben we gezegd dat we de leidend moeten zijn op het gebied van de totale bedrijfswaarde. Momenteel zijn we nummer twee, maar we lopen in op nummer één. We hebben de 'tijger' bijna bij de staart.

Dus, ja, ik voel me behoorlijk goed over de vooruitgang van Shell als investeringsmogelijkheid van wereldklasse.”

Tijd dan om wat gas terug te nemen?

“Nee, ik vrees van niet. En dat zeg ik niet omdat ik dat moet zeggen …, maar omdat ik het daadwerkelijk geloof.

Ik denk namelijk niet dat we inmiddels alles op z’n plaats hebben. Er is nog volop werk aan de winkel. Dat geldt zoals eerder gezegd op het gebied van veiligheid, maar ook als het gaat om de financiën. 

In het derde kwartaal hebben we ongeveer vijf procent rendement op uitstaand kapitaal behaald, de hoeveelheid winst op onze kapitaalinvesteringen. Dat is niet goed, we moeten dat verbeteren tot dubbele cijfers. En we moeten onze schulden reduceren. Hoewel we de kosten omlaag hebben gebracht, zijn er altijd nog besparingen te behalen. We hebben het laaghangende fruit geplukt, maar er is meer dat we kunnen en moeten oogsten.

We hebben ook gezegd het zogeheten scrip dividend af te schaffen – het uitbetalen van dividend in aandelen anders dan in geld – en het inkopen van eigen aandelen die we eerder uitgaven. Het scrip-dividend doen we vanaf het vierde kwartaal, maar we zijn nog niet begonnen met het inkopen van eigen aandelen, hoewel we hebben aangekondigd tussen nu en 2020 dat voor ten minste 25 miljard dollar te zullen gaan doen. Die inkoop is natuurlijk afhankelijk van de voortgang van onze schuldenreductie en het herstel van de olieprijs.”

Wat betekent de olieprijs voor de ontwikkeling van Shell?

“We hebben het gehad over lower for longer (lange-tijd-lage-olieprijs/red) en dat is ook gebeurd. Maar die lagere olieprijs gaf ons ook de mogelijkheid daadkrachtig in te grijpen. Als de olieprijs snel zou zijn teruggeveerd naar een hoger niveau hadden we een aantal zaken, waar we nu de vruchten van plukken, niet kunnen realiseren. Onder druk ontstaan vindingrijkheid, verbeeldingskracht en nieuwe oplossingen.

We hebben dus goed gereageerd op lower for longer. Nu handelen we alsof het altijd dat prijsniveau blijft. Dat betreft niet zozeer de langetermijnstrategie, maar moet wel de mentale insteek zijn voor de weerbaarheid van onze activiteiten. Die moet ook bestand zijn tegen een lage olieprijs.”

De tweede ambitie van Shell is te groeien door de energietransitie. Hoe staat Shell ervoor?

“Groeien in de energietransitie is een van de sleutelelementen die we op orde moeten hebben. De energietransitie is een breed gedragen kwestie aan het worden voor het algemeen publiek, voor onze aandeelhouders en ook binnen ons bedrijf. Het is geen kwestie van alleen maar overleven, het gaat om het creëren van kansen voor ons en het juiste doen als onderdeel van de samenleving.

We hebben grondig nagedacht over wat we moeten doen en wat het klimaatakkoord van Parijs werkelijk betekent voor een bedrijf als het onze. We zijn van mening dat we de netto-koolstof-voetafdruk (carbon footprint) van onze producten en oplossingen die we de samenleving bieden, moeten verlagen. Dat moet in lijn liggen met de wereldwijde poging om de doelstelling van ‘Parijs’ te halen: het beperken van de temperatuurstijging tot maximaal twee graden.

Dat betekent dat Shell verschillende dingen moet doen. We moeten onze fabrieken efficiënter laten draaien qua energieverbruik, maar dat is niet genoeg. We moeten onder­zoeken hoe we meer biobrandstoffen, waterstof en elektriciteit in de energiemix krijgen, meer hernieuwbare energie ook. We moeten ook kijken hoe we het afvangen en opslaan van CO₂ (Carbon Capture and Storage/red) ontwikkelen en toepassen en hoe we met de natuur aan de slag gaan om de emissies te compenseren die nog altijd in het systeem zitten.

Al deze dingen gebeuren al, maar we zullen meer moeten doen: zorgen dat onze producten, en de belasting die zij geven, meegaan met het tij van de geschiedenis. Belangrijk daarbij is dat ik overtuigd ben dat we dit kunnen bereiken zonder waarde van het bedrijf te vernietigen. Het gaat om het identificeren van echte mogelijkheden om te ondernemen om zo mee te groeien in de energietransitie.”

En u krijgt een hybride auto?

“Die heb ik al: een Mercedes 500 plug-in hybride, een hele mooie auto. Ik gebruik hem voor het woon-werkverkeer en voor afspraken binnen Nederland, als de afstanden niet te groot zijn. Het komt er grofweg op neer dat veelal de elektrische aandrijving volstaat.”

Welke boodschap hoopt u af te geven met die autokeuze?

“De echte boodschap is dat we een bedrijf zijn met toekomst. We moeten de toekomst omarmen en die toekomst zal ook elektrische auto’s met een batterij omvatten. Dat wordt duidelijk een deel van onze activiteiten. We kunnen onszelf de kans niet ontzeggen hier deel aan te nemen.

De wereld is aan het veranderen, de behoeften van onze klanten veranderen en dus moeten wij mee veranderen. Er is niets mis met die gedachtegang. Je met hand en tand verzetten tegen die trend is volledig ongepast. Het tijdperk van olie en gas en petrochemie is zeker niet voorbij, maar het tijdperk van elektrisch vervoer is wel aanstaande.

De wereld zal raffinaderijen nog heel lang nodig hebben omdat verschillende delen van de transportsector niet in staat zijn erg snel op waterstof of elektriciteit over te schakelen. Neem het zware transport, de luchtvaart, de scheepvaart en zelfs de meeste treinen. Ongeveer vijftig procent van de treinen in Europa rijdt op diesel. Ook in de ontwikkelingslanden is geen zicht op een snelle omschakeling naar een elektrisch systeem of naar waterstof.”

Toen Shell in 2016 de New Energies-tak lanceerde, zei het bedrijf dat het tot 2020 jaarlijks een miljard dollar in nieuwe energie zou investeren. Hoe ontwikkelen zich de nieuwe activiteiten?

“Kort gezegd bestaat de strategie van New Energies uit twee componenten: nieuwe brandstoffen en elektriciteit. 

Nieuwe brandstoffen liggen dicht bij wat we al doen: biobrandstoffen, stroom uit laadpalen, waterstof. De ontwikkeling daarvan volgt de logica die we kennen van traditionele brandstoffen. Elektriciteit daarentegen is daadwerkelijk anders. Daar hebben we twee aanpakken voor in onze strategie; twee verschillende stromen.

De eerste is dat we een geïntegreerde speler willen zijn in de elektriciteitsmarkt. Dat maakt het op hoofdlijnen vergelijkbaar met wat we nu in de olie- en gassector doen: we produceren het zelf, we verkopen het aan klanten en we prijzen het ergens in het midden waar we de opbrengst optimaliseren. 

Het tweede model heeft betrekking op het ontwikkelen van een substantieel en commercieel netwerk voor mensen die onvoldoende toegang hebben tot betrouwbare, betaalbare en veilige energie. Dit zal zowel hernieuwbare energie als waarschijnlijk ook gas omvatten.

Denk daarbij aan Afrikaanse landen, waar veel mensen onvoldoende toegang hebben tot betrouwbare en betaalbare elektriciteit. Ze betalen vaak veel meer voor hun energie dan wij doen, zeker ten opzichte van hun inkomen. Daar ligt voor ons dus business te wachten. Het is geen gemakkelijke opdracht en het is evenmin liefdadigheid. Maar als we het goed doen, hebben we een kans een fantastische naams­bekendheid in opkomende markten op te bouwen.”

Hoeveel investeringen gaan er in New Energies zitten?

“Gemiddeld tussen de een à twee miljard dollar per jaar. Het zal in brokken komen als we bedrijven kopen om te groeien. Er zijn wel drie zaken essentieel voor de aanpak in dit nieuwe gebied: bescheidenheid, discipline en overtuiging.

Bescheidenheid omdat, ook al hebben we al de nodige kennis in huis, het toch een relatief nieuw gebied voor ons is. Er valt nog een hoop te leren. Discipline omdat het zakelijk verstandig moet zijn en omdat we echt moeten willen leren. En overtuiging omdat we dit moeten oppakken als een kans. Om te slagen zullen we enkele risico’s moeten nemen. We zullen niet slagen als we geen nieuwe gebieden weten te ontsluiten.”

Na het sluiten van het klimaatakkoord in Parijs was u redelijk optimistisch. Bent u dat nog altijd?

“Ja, ik ben nog altijd optimistisch. Parijs staat voor een erg sterk akkoord. Als ik mijn ingenieurshelm even opzet, denk ik dat een beperking van de temperatuurstijging tot maximaal twee graden technisch en economisch mogelijk moet zijn. De vraag is veel meer of de samenleving de consequenties ervan kan dragen. Het aanpakken van de decarbonisatie van elektriciteitsopwekking is belangrijk, maar elektriciteit is slechts een onderdeel van het energiesysteem.

Transport, gebouwen en industrie vragen ook allemaal om aanpak. En dat is niet alleen zo in de ontwikkelde economieën, maar overal. Maatregelen tegen klimaatverandering zullen in toenemende mate in de persoonlijke levenssfeer van de mensen terechtkomen. Ze zullen hun huis beter moeten isoleren en andere goederen gaan kopen. Mogelijk komt er zelfs regelgeving die mensen oplegt dingen anders te gaan doen. Op dat moment, als het aankomt op het beïnvloeden van de leefstijl, zal de uitdaging voor politici groter worden omdat het gevolgen kan hebben op hun kansen tot herkiezing.

Dus, is het mogelijk? Ja. Maar de aanpak zal veel meer gezamenlijk moeten zijn. Ik denk dat er voor de industrie in het algemeen en voor Shell in het bijzonder een rol is weggelegd om dat proces te helpen; door actief mee te werken aan oplossingen in de coalities van mensen en groeperingen die van goede wil zijn.”

We hebben het gehad over world class investment en over groeien in de energietransitie. Hoe zit het met het derde, strategische doel om de licence to operate van Shell te vergroten, de erkenning van de maatschappij dat Shell iets goeds wil brengen? Wat betekent het voor u persoonlijk en hoe is te beoordelen of Shell daarin succesvol is?

“Weet je, ik identificeer me heel sterk met dit bedrijf en ik weet zeker dat heel veel werknemers dat ook doen. Net als zij wil ik behoren tot het kamp van de mensen die goed doen. Mensen hebben voor dit bedrijf gekozen omdat ze erin geloven. Ze geloven dat we de goede dingen doen, dat we de juiste houding hebben. Dat verhaal vertellen we niet goed genoeg. Daar ben ik van overtuigd, al is het meer intuïtief dan wetenschappelijk. 

We moeten drie dingen doen om dat beeld om te keren. Ten eerste moeten we bepaalde kwesties aanpakken die aanhoudend onze reputatie schaden. Een voorbeeld daarvan kan Nigeria zijn. De Shell-bedrijven in Nigeria doen veel goede dingen voor het land, maar tegelijkertijd blijven er kwesties over milieuschade in gebieden waar diefstal van olie en illegale raffinage floreren, wat het aanpakken van de milieuvervuiling er niet gemakkelijker op maakt. We moeten hier oplossingen voor bedenken. We zullen ons sterker moeten maken voor het aanpakken van deze kwestie, die oplossen om hem vervolgens achter ons te laten. Dat is wat anders dan het managen van issues. 

Ten tweede moeten we mensen laten begrijpen dat onze producten een essentieel onderdeel zijn van een goede levens­standaard. Dat betekent dat we de juiste producten op de juiste manier moeten aanbieden. Bijvoorbeeld: als we aardgas willen promoten en verkopen, zullen we ook iets moeten doen aan de lekkage van methaan.

Ten derde moeten we een doel hebben dat verder ligt dan Shell. Door middel van het bieden van werkgelegenheid en het betalen van belasting doen we dat al, zeker. Je ziet het ook terug in het aanbieden van betaalbare energie aan mensen die dat nog niet hebben. Door echt bij te dragen aan de gemeenschappen waar we actief zijn, moeten we een goede en betekenisvolle buurman zijn. Educatie aanbieden, lokaal talent stimuleren, bedrijvigheid ondersteunen. Om maar een paar zaken te noemen.”