Ben van Beurden

Jaar van verandering

Een gesprek met Shell-topman Ben van Beurden over de uitdagingen waar het bedrijf voor staat en waarom het nog sneller moet in de energietransitie.

Door Rob van 't Wel, Joanna Wrighton op 20 jan. 2022

Vorig jaar was een bijzonder jaar voor Shell. Wat waren voor u de hoogtepunten van 2021?

“De presentatie van onze Powering Progress-strategie was een belangrijk moment. Het is de meest complete en duidelijke Shell-strategie in de recente geschiedenis. Het omvat ambitieuze doelen voor aandeelhouders en acties als het gaat om CO₂-uitstoot, voor mens en milieu. Powering Progress stelt ook de meest ambitieuze doelen in de sector om die uitstoot te verminderen.

De vereenvoudiging van onze aandelenstructuur en de verhuizing van ons hoofdkantoor van Den Haag naar Londen was ook een belangrijk moment in onze geschiedenis.”

Wat waren de dieptepunten van 2021?

“Een aanslag in Nigeria waarbij zeven mensen om het leven kwamen. Het was een opzettelijke aanval op de mensen die voor ons werken. Dat treft me zwaar.

Het andere dieptepunt verbleekt bij de dodelijke slachtoffers, maar was de uitspraak in de Klimaatzaak dat Shell zijn CO₂-uitstoot sneller dan gepland moet verminderen. Ik luisterde thuis toen de rechter haar oordeel gaf. Het voelde als een klap.

Ik vond het zeer verontrustend dat Shell als individueel bedrijf verantwoordelijk wordt gehouden voor hoe de wereld energie produceert en gebruikt. Dat druist in tegen alles waar ik in geloof als het gaat om klimaatverandering, namelijk dat dit een maatschappelijk probleem is en geen probleem dat een bedrijf in zijn eentje kan oplossen. Het is ook zorgelijk dat de uitspraak zoveel bijval kreeg, alsof dit inderdaad de oplossing is die de samenleving nodig heeft.”

Ondanks uw zorgen hebt u gezegd dat Shell de uitdaging aangaat van de uitspraak  dat Shell zijn wereldwijde netto CO₂-uitstoot tegen 2030 met 45% moet verminderen, vergeleken met het niveau van 2019. Hoe zou de vooruitgang er in 2022 uit kunnen zien?

“We hebben al een doel gesteld om de uitstoot van onze eigen activiteiten en van de energie die we inkopen om onze activiteiten uit te voeren  tegen 2030 te halveren ten opzichte van 2016. Dan heb ik het over onze zogenoemde scope 1- en 2-emissies. Dat is een nog grotere reductie dan de rechtbank heeft gevraagd en het is een belangrijk signaal dat we de uitdaging aangaan.

Om dat doel te bereiken gaan we door met het ombouwen van onze raffinaderijen en chemische fabrieken naar koolstofarme energie- en chemieparken. En we blijven bijvoorbeeld onze energie-efficiëntie verbeteren. In 2022 zijn we van plan significant meer te investeren in de afvang en opslag van CO₂.

We moeten ook uitzoeken hoe we installaties voor vloeibaar aardgas en petrochemische installaties zo kunnen ontwerpen dat ze vanaf het begin koolstofneutraal kunnen zijn. Dit zijn enorme technische en technologische innovaties die Shell zal moeten leveren. Dat is wat ik bedoel met het aangaan van de uitdaging.
De uitspraak van de rechter is op basis van een inspanningsverplichting ook van toepassing op onze scope 3-emissies, de emissies van klanten die onze producten gebruiken. Hier werken we samen met onze klanten om de uitstoot te verminderen. We richten ons op het koolstofvrij maken van verschillende sectoren. Voor de luchtvaart bouwen we bijvoorbeeld onze eerste grootschalige, duurzame vliegtuigbrandstofcentrale in Nederland en we kijken naar alternatieve energie voor de industrie, zoals waterstof of meer elektrificatie.

Maar hoe hard we ook werken aan het verminderen van de uitstoot van onze klanten wanneer ze onze producten gebruiken, uiteindelijk is onze vooruitgang afhankelijk van het tempo van de samenleving in de energietransitie. We kunnen niet sneller gaan dan al onze klanten, anders zouden we geen klanten hebben om onze nieuwe producten te kopen. Dan zouden we failliet gaan.”

U overwoog al langer om de aandelenstructuur van Shell te vereenvoudigen en het hoofdkantoor van Nederland naar het Verenigd Koninkrijk te verplaatsen. Waarom heeft u besloten dat nu te doen?

“Ons bedrijf moet snel kunnen bewegen en nieuwe dingen kunnen doen om de energietransitie te versnellen. De bestaande duale aandelenstructuur was een echte handicap. We waren een Britse plc met het hoofdkantoor in Nederland. Dat betekende dat we juridisch gezien de vennootschapsregels in het Verenigd Koninkrijk moesten volgen. Terwijl we fiscaal gezien aan de belastingwetgeving in Nederland moesten voldoen. We hadden beperkingen bij het uitgeven en kopen van aandelen, bij herstructureringen en bij het overnemen van andere bedrijven.

Onder de duale aandelenstructuur zouden we van bijvoorbeeld de verkoop van de Amerikaanse schalie-olie- en -gasbelangen niet zoveel kunnen teruggeven aan onze aandeelhouders als we wilden.

In mijn acht jaar als CEO heb ik persoonlijk gewerkt aan het vinden van een oplossing met de Nederlandse overheid. Er was geen andere oplossing in zicht, anders dan het verplaatsen van het hoofdkantoor naar het Verenigd Koninkrijk.

Het was een triest moment toen ik de beslissing nam om de vereenvoudiging voor te leggen aan de aandeelhouders en aan de Board. Toen ik 38 jaar geleden als ingenieur bij Shell kwam, vond ik Koninklijke/Shell het meest iconische bedrijf van Nederland en zelfs van Europa. Ik had nooit kunnen bedenken dat ik de CEO zou zijn die het hoofdkantoor uit Nederland zou verplaatsen. Maar er was geen andere keuze als je vaart wilt maken in de energietransitie. Het was het juiste voor het bedrijf om te doen.”

Wat is op de lange termijn de verbondenheid van Shell met Nederland?

We hebben nog steeds een aanzienlijke aanwezigheid in Nederland en we hebben geen plannen om dat te veranderen. Nederland blijft voor ons een belangrijk energietransitieland. De afgelopen twee jaar hebben we €4 miljard toegewezen aan CO₂-arme projecten zoals windparken, opladers voor elektrische auto’s en een biobrandstoffenfabriek. Dat is meer dan we in welk ander land ook in de energietransitie hebben geïnvesteerd en het plaatst ons bij de topinvesteerders in Nederland.”

Wat is de uitkomst van de COP26-klimaattop in Glasgow en wat betekent dit voor de strategie van Shell?

“De wereld heeft vooruitgang geboekt op COP26 en dat stemt me optimistisch. Het gaat misschien niet snel genoeg, maar zes jaar geleden - ten tijde van het Akkoord van Parijs - was de wereld nog niet eens in de buurt van het traject waarop we ons nu bevinden. Regeringen beginnen ook te begrijpen dat verschillende sectoren van de economie verschillende beleidsmaatregelen nodig hebben en dat het terugdringen van CO₂-uitstoot verder gaat dan het realiseren van meer zonne- en windenergie, dat alleen stroom oplevert. Het energiesysteem bestaat vandaag nog maar voor 20% uit elektriciteit. Ook de rest moet minder afhankelijk worden van koolwaterstoffen.

Dat is precies waarvoor wij pleiten en het vormt de kern van de Shell-strategie. We helpen klanten netto-nulemissies te bereiken door hen koolstofarme energieproducten en -oplossingen te leveren; die zullen verschillend zijn voor automobilisten, luchtvaartmaatschappijen of rederijen.

Er is ook vooruitgang geboekt met artikel 6, waarin de regels voor samenwerking tussen landen zijn vastgelegd, voornamelijk in de vorm van grensoverschrijdende CO₂-handel. De wereld kan niet in de buurt komen van netto-nulemissies zonder een functionerende, wereldwijde CO₂-markt. Er was een doorbraak op COP26 in die zin dat regeringen het eens werden over de regels die de implementatie van artikel 6 mogelijk maken. Nu moeten we zien hoe ze deze handelsmechanismen in de praktijk brengen.”

Sinds uw aantreden als CEO in 2014 zijn de nodige veranderingen doorgevoerd. Hoe kijkt u aan tegen de transformatie van Shell tot dusver?

“Shell is een financieel veel veerkrachtiger bedrijf dan toen ik het overnam. Zelfs tijdens de COVID-pandemie leveren we betere resultaten met een kleinere portefeuille. We hebben een toekomstgerichte strategie en we hebben een aantal harde besluiten genomen.
Maar dat is nog steeds niet genoeg. We moeten sneller gaan in de energietransitie, zeker in de huidige omgeving waar de maatschappij altijd wil dat we versnellen. We kunnen niet zeggen ‘Wanneer de samenleving heeft besloten de energietransitie te versnellen, zullen we een snelle volgeling zijn’. We moeten een gangmaker zijn. We moeten manieren vinden om de samenleving voor te zijn waar we kunnen, om bereid te zijn nieuwe koolstofarme markten te bouwen waar het zinvol is, terwijl we toch waarde creëren. Dat betekent dus meer durven.

Onze uitdaging is te zien hoe sommige van de nieuwe businessmodellen eruit kunnen zien. Hoe verdienen we geld aan grootschalige faciliteiten voor biobrandstof voor de luchtvaart als biobrandstoffen voor vliegtuigen niet concurrerend zijn met aardolieproducten? Kunnen we verdienen aan het opladen van elektrische auto's als er niet genoeg elektrische auto's op de weg zijn?

We moeten een cultuur creëren waarin mensen bereid zijn om meer risico's te nemen door koolstofarme producten te leveren in de verwachting dat we ze kunnen verkopen. Ik vind het prima te investeren in de eerste waterstoffabriek in Nederland voordat bijvoorbeeld de eerste waterstoftrucks op de weg rijdt. Omdat het een springplank is naar het creëren van toekomstige waarde.”

Waarom is de opbrengst van $9,5 miljard uit de verkoop van de Amerikaanse schalie-olie- en -gasactiviteiten niet geïnvesteerd in nieuwe energie? Dat had toch een logische stap kunnen zijn voor elk bedrijf dat serieus werk wil maken van de energietransitie?

Per saldo vond ik het redelijk om $7 miljard terug te geven aan aandeelhouders. Ten eerste zijn onze aandelen naar mijn mening sterk ondergewaardeerd, dus het terugkopen van aandelen is heel logisch. Ten tweede vermindert het terugkopen van aandelen de dividendlast die we hebben en we verkochten bovendien een belang dat hielp dividenden uit te keren.

De resterende $2,5 miljard hebben we bewaard voor andere doeleinden. We zijn duidelijk geweest dat we in 2022 de investeringen in onze activiteiten op het gebied van hernieuwbare energie en - energieoplossingen zullen opvoeren.”

Een deel van de kritiek dat Shell niet snel genoeg gaat om de uitstoot van CO₂ terug te dringen, is het afgelopen jaar op u persoonlijk gericht. Hoe gaat u om met die kritiek?

Ik werk elke dag met als doel meer strategische duidelijkheid te brengen en onze strategie waar te maken. Als mensen Shell aanvallen omdat het niet snel genoeg gaat, voelt dat heel persoonlijk. Maar ik heb geen andere keuze dan met de kritiek om te gaan. Ik kan er niet voor weglopen of me onder mijn bureau verstoppen.

Als er iets is, gebruik ik mijn gevoelens als bron om mijn inspanningen te verdubbelen en het tempo van verandering te versnellen. We maken een verschil voor de wereld en we leveren een reële en praktische bijdrage aan het bevorderen van de energietransitie.
Thuiswerken en meer tijd doorbrengen met mijn gezin had vorig jaar ook een enorm stabiliserend effect op mij.”

Shell wil het grootste deel van de olie- en gasvelden verkopen die NAM, de joint venture van Shell in Nederland, momenteel exploiteert. Het bedrijf heeft zich ook teruggetrokken uit de ontwikkeling van het Cambo-olieveld in de Noordzee. Tegelijkertijd blijft het op andere plekken in de wereld investeren in olie en gas. Verschuift de olie- en gasproductie van Shell van plaatsen waar de maatschappelijke druk hoog is naar landen waar de productie van olie en gas gemakkelijker is?

Veel landen willen geen olie- en gaswinning meer. Ze behoren echter meestal tot de landen met het hoogste olie- en gasverbruik. Daar is dissonantie. We kunnen regeringen erop wijzen dat ze, als ze minder produceren, meer olie en gas moeten importeren. Is dat economisch beter of beter voor de planeet? Ik denk van niet. Maar we kunnen niets aan maatschappelijk sentiment doen. Wat we wel kunnen doen, is de keuze maken om te opereren op plekken waar Shell kan concurreren en waar we nog steeds de olie en het gas kunnen leveren die mensen nodig hebben.”

Aanbodproblemen hebben in sommige delen van de wereld geleid tot ongekend hoge prijzen voor aardgas. Moeten consumenten in Europa eraan wennen meer te betalen voor energie?

De aardgasprijzen die we vandaag in Noordwest-Europa zien, zijn extreem. Ik hoop dat de marktomstandigheden zullen verbeteren en meer stabiliteit en verlichting brengen. Maar er zal intelligent beleid en intelligente toepassing van dit beleid nodig zijn om het beter te krijgen. Sommige regeringen in Noordwest-Europa hebben de binnenlandse productie van aardgas aanzienlijk verminderd, maar de vraag blijft hoog. Dat is niet op korte termijn op te lossen door de binnenlandse productie te verhogen; het is onmogelijk die snel op te voeren. Meer import en hogere prijzen om dat voor elkaar te krijgen, zullen nodig zijn om het gat tussen vraag en aanbod te verkleinen.

Ik hoop dat landen met oplopende importen het aanbod in de toekomst niet onnodig bemoeilijken. Regeringen moeten leren de vraag naar koolwaterstoffen aan te pakken, net zoals ze tot nu toe het aanbod van koolwaterstoffen hebben willen aanpakken. Automobilisten hebben nog steeds brandstof nodig, zoals veel huiseigenaren aardgas nodig hebben om bijvoorbeeld te koken en te verwarmen. Ook als Shell zou stoppen met het leveren van deze producten, hebben mensen die nog steeds nodig. Dan gaan ze die olie- en gasproducten van andere bedrijven kopen.”

Betekent het geïntegreerde model dat Shell nog steeds te groot en ingewikkeld is?

De bedrijven die de energietransitie mogelijk maken, zijn bedrijven zoals Shell. Met de schaal, reikwijdte, financiële slagkracht en het vermogen om op een geïntegreerde manier te werken. Het zullen niet enkel de kleine, startende bedrijven zijn.

Als geïntegreerd energiebedrijf heeft Shell twee grote voordelen. Een daarvan is de onderlinge verwevenheid van onze activiteiten. In de markt voor duurzame vliegtuigbrandstof (SAF) hebben we bijvoorbeeld raffinaderijen om biobrandstoffenfaciliteiten te huisvesten, een bestaand distributienetwerk, toegang tot 1.000 luchthavens over de hele wereld en een geavanceerd handelsbedrijf. Dat samenspel maakt dat onze SAF-strategie werkt.

Het tweede voordeel is onze olie en gas producerende Upstream-business. Het is vandaag de grootste bron van kasgeld en zal dat nog vele jaren zijn. Dit bedrijfsonderdeel blijft de energie produceren die de wereld nodig heeft, een sterk rendement opleveren voor investeerders en – essentieel - ons helpen de transitie te financieren.”

Kijkend naar deze voordelen, is het aandeel Shell dan nog steeds ondergewaardeerd?

Beleggers waarderen bedrijven die veel kasgeld genereren vanwege de dividenden die ze kunnen betalen en Shell zit van oudsher in die categorie. Ook waarderen ze bedrijven die geen surplus cash genereren maar wel grote beloftes in zich dragen voor de toekomst, zoals bijvoorbeeld makers van elektrische auto's.

We proberen beide modellen te combineren. We hebben traditionele activiteiten die veel geld opleveren. Een deel van dat geld delen we met investeerders, maar we gebruiken ook een deel om bedrijfsactiviteiten voor de toekomst te bouwen. Deze hebben het potentieel nog waardevoller te zijn dan onze traditionele activiteiten. Wij vinden dat beleggers daarmee rekening moeten houden.

Onze geïntegreerde activiteiten zorgen voor cash, bij zowel hoge als lage grondstofprijzen. We moeten vooruitgang blijven boeken ten opzichte van onze strategie en transparanter zijn over hoe we verwachten geld te verdienen aan onze nieuwe activiteiten in de energietransitie.”

Waar zit de motivatie en wat zijn de doelen voor 2022?

“De omvang van de uitdaging om klimaatverandering aan te pakken en de rol van Shell bij het realiseren van de energietransitie prikkelen me elke dag. We werken aan de grootste maatschappelijke en technologische veranderingen van de moderne tijd, groter zelfs dan tijdens de industriële revolutie.

In 2022 hoop ik goede vooruitgang te zien bij het verminderen van onze uitstoot en bij belangrijke, nieuwe investeringsbeslissingen voor de productie van waterstof. Ik wil terrein winnen met activiteiten in hernieuwbare energie.

Tegenwoordig staan we bekend om onze olie- en gasprojecten en om de benzinestations die over de hele wereld onze brandstoffen verkopen. Op termijn willen we bekend staan om onze nieuwe businessmodellen en nieuwe energieproducten. Dit wordt opnieuw een cruciaal jaar in onze verandering.”

Meer Shell

Venster

Venster is het Nederlandstalige kwartaalmagazine van Shell Nederland. In dit nummer een interview met Shell-CEO Ben van Beurden en het varen op biobrandstof. 

Verander mee

Om te wonen, werken en reizen gebruiken we veel energie. Op steeds meer plekken in Nederland zorgen we ervoor dat dit schoner kan. We veranderen en besloten alleen al in de afgelopen twee jaar bijna vier miljard euro te investeren in de Nederlandse energietransitie. Verander mee.

Shells commitment aan Nederland

In een brief aan minister-president Mark Rutte en minister van Economische Zaken en Klimaat benadrukt Shell haar ambitie om één van de grootste aanjagers te willen zijn van de energietransitie in Nederland.