Marjan van Loon

Op zoek naar versnelling

In navolging van de vernieuwde koers van Shell wereldwijd, werkt Shell in Nederland aan zijn agenda voor de toekomst. Een toekomst met schonere energie en een sterke economie. President-directeur Marjan van Loon vertelt waar Shell in Nederland naartoe gaat.

Door Matthijs Timmers op 15 apr. 2021

Maar eerst waar het bedrijf vandaan komt. Want een kleine duik in de recente geschiedenis toont aan dat het de afgelopen periode bepaald niet rustig is geweest rond Shell in Nederland. Er waren pieken én dalen. Een doorbraak in duurzame kerosine, economische tegenwind, de allesoverheersende coronacrisis, rechtszaken over Shell in Nigeria, een reorganisatie, de bouw van een nieuw windpark, nieuwe zonneparken, plannen voor waterstoffabrieken… “Het is nooit rustig, er is altijd wel iets”, geeft Van Loon ruiterlijk toe. “Maar de afgelopen periode was inderdaad een rollercoaster en heeft er bij ons allemaal flink ingehakt. Het is de combinatie van corona en de economische ontwikkelingen waardoor we inzagen dat we als bedrijf moesten ingrijpen. De eerste signalen van een recessie tekenden zich af. Daarbij wilden we onze ambities in de energietransitie verder aanscherpen. Een flink programma, al met al. Het brengt onzekerheid met zich mee, voor ons bedrijf en voor onze medewerkers. Voor veel mensen was 2020 een heel heftig jaar.”

Hoe heeft u het zelf ervaren?

“Het is een aparte tijd natuurlijk. Maar voor een professional ook interessant. Je bent crisismanager, je moet de mensen ondersteunen, de business ondersteunen. Dat hoort bij je baan. En persoonlijk? Ik mag eigenlijk niet klagen, want thuis heb ik het best goed. Het is wel wat saaier. Ik mis echt het contact met collega’s. Corona heeft zijn tol geëist, merk ik om me heen. Er zijn veel collega’s ziek geweest, drie medewerkers in Nederland zijn overleden. Ook in onze familie hebben we het gemerkt. Mijn moeder overleed afgelopen najaar aan corona. Dan weet je heel persoonlijk waarom we met z’n allen in die vreemde situatie zitten. Dat er écht iets aan de hand is. Dat het niet iets is wat de overheid ons aandoet. We moeten er samen doorheen.”

Aan de andere kant is er ook genoeg gebeurd dat hoop geeft.

“Zeker! Ik denk ook dat veel medewerkers van Shell trots zijn. Over wat in Nederland is bereikt het afgelopen jaar. Zelfs in die hele moeilijke periode hebben we erg veel projecten goedgekeurd gekregen. We hebben voor meer dan een miljard euro aan investeringsbeslissingen genomen. We gaan ons derde windpark op zee bouwen, we treffen voorbereidingen voor een waterstoffabriek, we onderzoeken of we bij Shell Pernis kunnen investeren in een biobrandstoffenfabriek – natuurlijk zonder palmolie te gebruiken – we verduurzamen onze fabrieken en we plaatsen op grote schaal snellaadpalen. Het afgelopen jaar hebben we wat dat betreft echt goed kunnen doorpakken. Eigenlijk alles in Nederland wat je zou kunnen bestempelen als ‘oude business’ is in transitie. En onze nieuwe businesses zetten projecten op of breiden ze uit. In zo’n moeilijke tijd is dat hoopgevend.”

In februari maakte Shell de wereldwijde strategie bekend: Powering Progress. Wat betekent die voor Shell in Nederland?

“Powering Progress is waar we als internationaal bedrijf voor staan. We willen CO2-neutraal zijn, uiterlijk in 2050, in lijn met de ontwikkelingen in de maatschappij. Daar gaan wij onze stinkende best voor doen. Tegelijkertijd willen we een financieel gezond bedrijf blijven. Want juist in de energietransitie kunnen wij met onze kennis en kunde een bijdrage leveren aan een gezond energiesysteem. Uiteraard zorgen we voor betrouwbare en duurzame energie voor onze klanten. Met oog voor de natuur en met oog voor onze maatschappelijke rol. Organisatorisch betekent dit dat we moeten leren meer te denken vanuit het perspectief van de klant. Van ‘ik vind ergens energie en die stop ik in een bestaand systeem’ naar ‘wat heeft een klant nodig en hoe vinden we daar een passende oplossing voor, nuttig en essentieel voor de maatschappij’. We zijn momenteel keihard aan het werk om die wereldwijde strategie te vertalen naar duidelijke doelstellingen voor Shell in Nederland. Daarbij luisteren we goed naar onze buren, onze medewerkers, onze samenwerkingspartners. Een hele klus, maar we beginnen natuurlijk niet op nul. De onderdelen uit de wereldwijde strategie van Shell zijn niet nieuw voor ons. In Nederland zijn we al een aantal jaren bezig met de energietransitie. We bouwen aan een agenda waarmee we met vertrouwen de toekomst in kunnen.”

"De tijd van ‘vertrouw maar op de witte jas van de dokter’ is wel voorbij"

Waarom is het nodig om eigen, Nederlandse doelen te formuleren?

“De energietransitie ziet er voor ieder land anders uit. Spanje gaat weer heel anders door de transitie dan bijvoorbeeld China, Brazilië of Nederland. Het heeft te maken met welke energiebronnen een land heeft, hoe de industrie eruitziet, of het een warm of koud klimaat heeft en hoe de mensen leven, het welvaartsniveau. Ook landelijke wet- en regelgeving speelt een belangrijke rol. Het Klimaatakkoord van Parijs is door landen ondertekend. Het zijn de landen die uiteindelijk de doelen moeten halen, en daarvoor wetgeving invoeren en beleid uitstippelen, met maatregelen. Voor Nederland is dat bijvoorbeeld een CO2-prijs voor de industrie. En dat je vanaf 2030 alleen nog maar een CO2-neutrale auto kunt kopen. In Nederland hebben we zelfs een eigen Klimaatakkoord. Het is zeker niet zo dat we daaraan fluitend kunnen voldoen. Beslist niet, het is stevig. Maar het biedt wel zekerheid. We moeten onze strategie laten meelopen op het tempo en de verwachtingen van de samenleving. Echt maatwerk dus.”

Hoe ziet u die energietransitie voor Shell in Nederland?

“Heel lang hebben we gedacht – ook ik toen ik vijf jaar geleden begon als president-directeur – ‘de energietransitie betekent nieuwe dingen doen en stoppen met oude dingen doen’. Nu zien we dat je de bestaande business moet gebruiken om te kantelen, dat je daar zelfs een voorsprong mee hebt als je dat goed doet. We hebben een groot voordeel dat we een raffinaderij hebben in Pernis, bijvoorbeeld. Die gebruiken we in de overgang van een grijze naar een groene waterstofeconomie. Zo werken we aan een waterstoffabriek om te investeren in zwaar transport op waterstof. Die fabriek draait op de energie van ons windpark. En terwijl we ons samen met klanten voorbereiden op deze nieuwe energiedrager, vergroenen wij met waterstof de fabrieken van Shell Pernis. Restwarmte leveren we aan woningen. We maken nog meer biobrandstoffen. En straks nog meer synthetische producten. De bestaande fabrieken gebruiken we als springplank voor de energietransitie.”

Dat lijkt een ingewikkelde boodschap om uit te leggen aan het grote publiek.

“De energietransitie is ook niet makkelijk. Dat moet je niet simpel willen platslaan. Veel mensen denken ook dat je bezig bent met het verdedigen van je oude verdienmodel, van je oude producten ‘ja, je zegt dit alleen maar omdat je gewoon nog aardolie wilt verkopen’. Maar als je dan aangeeft dat we natuurlijk het oude verdienmodel zullen moeten afbouwen en – zonder arrogant te klinken – grote kansen zien voor ons bedrijf in de energietransitie, dan nuanceert dat wel. We hebben veel kennis, zeer veel goede mensen, we zitten midden in het energiesysteem van Nederland, we hebben een enorm netwerk. Ik zie geen enkele reden waarom we niet succesvol zouden kunnen zijn. Ik merk de laatste jaren dat we steeds duidelijker kunnen maken waar we voor staan in Nederland. De meeste mensen zien wel dat we in Nederland zijn begonnen aan de energietransitie. Dat we goede dingen doen. Het echte bewijs lever je toch door in de praktijk aan te tonen wat je doet. Daar hebben we veel in geïnvesteerd. Maar de samenleving – en wij ook trouwens – wil nog meer.”

Zoals?

“Het vergroenen van alles wat wielen heeft, bijvoorbeeld. Daarin hebben wij een logische rol te spelen. We zijn marktleider in tankstations in Nederland. Op al die stations moeten we ervoor zorgen dat we nog meer CO2-arme brandstoffen gaan leveren, dat we klanten die nog geen elektrische auto hebben, helpen hun CO2-uitstoot te compenseren. En dat we nog meer laadpunten aanleggen.”

Maar ook de uitstoot van de eigen fabrieken zal omlaag moeten.

“Inderdaad, volgens het Klimaatakkoord zullen we de energievoorziening van onze fabrieken moeten verduurzamen. Een voorbeeld hiervan is de vernieuwing die we doorvoeren bij Shell Moerdijk. Door nieuwe fornuizen reduceren we daar 10% van onze uitstoot. Daarnaast willen we leider zijn in de ontwikkeling van duurzame, circulaire chemie. Er is een technologie ontwikkeld voor chemische krakers, waarmee we als Shell moeilijk te recyclen plastics kunnen verwerken tot nieuwe grondstoffen. Daar kun je weer van alles van maken. In Amerika zijn we ermee begonnen. Maar ook voor onze kraker in Moerdijk hebben we als doel een deel van de grondstoffen te laten bestaan uit ingezamelde plastics.”

Vraagt de samenleving ook niet om meer transparantie van grote bedrijven zoals Shell?

“Zeker. De tijd van ‘vertrouw maar op de witte jas van de dokter’ is wel voorbij. Mensen willen weten wat binnen ons bedrijf gebeurt, willen meepraten. En dat is goed, want het is belangrijk dat mensen je bedrijf begrijpen. In het verleden hebben we weinig over onszelf verteld. Dat was nog in een tijd dat een groot internationaal bedrijf maatschappelijk veel respect genoot. Dat internationaal reizen iets begeerlijks was en internationale handel iets om trots op te zijn. Er was toen publiek vertrouwen in een succesvol groot internationaal bedrijf. De roep om transparantie was minder. Nu is een multinational zoals Shell een bedrijf dat de meeste mensen niet zo goed kennen. Het is een complexe organisatie om uit te leggen. Maar dat moet ons als Shell er niet van weerhouden het te doen. We merkten de afgelopen jaren dat we ons eigen verhaal niet klaar hadden als kritische partijen ons aanvielen. We waren niet voorbereid om het grote publiek mee te nemen in wie we zijn en waar we voor staan. En dan heb ik het niet over ons marketingverhaal – want dat doen we best goed – maar juist ook over de dingen die we moeilijk vinden. Over waarvoor we in de rechtbank staan, wat onze uitdagingen zijn. Ik zie transparantie echt als belangrijk agendapunt. Bij vragen zoals ‘hoe zit dat?’ moeten we zeggen ‘kom maar binnen kijken’. We moeten zo transparant mogelijk zijn. Over de financiën, over alle relevante kerncijfers. Op dit terrein hebben we al stappen gezet, bijvoorbeeld over onze belastingpositie.”

"Juridische disclaimers moeten nooit je ambitie, je commitment en je enthousiasme overvleugelen"

Duidelijke doelen maken het bedrijf ook kwetsbaar. Immers: wat het belooft, moet het ook doen.

“Uiteraard. Maar dat hoort natuurlijk bij een businessplan. Dat je die doelen najaagt. En dat je niet bang bent om ze te delen. Je moet als onderneming laten zien waarnaar je op weg bent. En ja, dat gaat gepaard met risico’s. Daarom zeggen we nadrukkelijk ‘we kunnen het niet alleen, we moeten het samen doen’. In step with society, zoals dat zo netjes heet.”

Daar gaan we al. Zitten zulke juridische zinnetjes straks niet in de weg?

“Op zich is dat jammer. Maar als je die zinnetjes er niet bij zet, zijn er partijen die je daarop willen aanklagen. Die disclaimers moeten nooit je ambitie, je commitment en je enthousiasme overvleugelen. Bovenaan staat waar je voor staat en waar je van bent. En ja, we kunnen het niet alleen, die context moeten we ook geven. Een voorbeeld: we hebben nu ongeveer 200 snellaadpunten in Nederland. Daar maken we op dit moment verlies mee. Mensen moeten dus meer elektrische auto’s kopen. En meer mensen moeten bij ons komen laden. Dat we er niet aan verdienen, vinden we voor nu niet erg. Omdat we geloven dat het in de toekomst wél een businesscase heeft. Alleen acties van onze kant zijn niet voldoende om de transitie te laten slagen. Daarom proberen we onze klanten continu te verleiden ‘kijk, we hebben ook dit voor jullie, zet maar een volgende stap’. Maar consumenten moeten die vervolgens wel zetten. Dat vraagt een actieve rol van ons richting onze klanten. Maar ook richting de overheid. We moeten de overheid stimuleren om te komen met aantrekkelijke regelingen voor die consument.”

Heeft u er zin in?

“Ik wel! Ja, ik denk dat we in Nederland de zaadjes hebben geplant. De wereldwijde strategie van Shell adresseert wat wij hier in Nederland de afgelopen jaren hebben geleerd. Aan ons de taak snelheid te houden en op zoek te gaan naar het volgende elastiekje voor versnelling. We moeten door, door, door... De energietransitie heet niet voor niets transitie. Het is een heel lange weg, er is nog heel veel te doen, en heel veel te leren.”

Meer Venster

Venster

Venster is het Nederlandstalige kwartaalmagazine van Shell Nederland. In dit nummer een interview met Shell-CEO Ben van Beurden en het varen op biobrandstof. 

‘Hydrogen Holland I zet de waterstofeconomie in beweging’

Met de mogelijke bouw van waterstoffabriek Shell Hydrogen Holland I op de Tweede Maasvlakte bij Rotterdam wordt met stroom van offshore windpark Hollandse Kust (noord) groene waterstof geproduceerd voor de industrie en transport. “Nog niemand ter wereld heeft dit op deze schaal gedaan”, aldus Lijs Groenendaal, algemeen manager van het project.

Studenten TU Delft azen op snelheidsrecord

Leer Team Forze kennen. Dit team knappe koppen bouwt de snelste raceauto op waterstof. Lees hier wat hen beweegt en hoe zij de toekomst van waterstof voor zich zien.

Meer Shell

De nieuwe energiekaart

Shell is groot in olie en gas. Maar op steeds meer plekken in Nederland werken we aan schonere energie. Benieuwd wat Shell in uw buurt of regio doet? Bekijk onze stapjes én stappen in de Nederlandse energietransitie. 

Nieuws

Lees ons laatste nieuws, download onze jaarverslagen en zie hoe u contact kunt opnemen met de persvoorlichters van Shell in Nederland.

De Nederlandse energietransitie en Shell

Shell heeft in Nederland de afgelopen jaren stappen gezet naar een schonere toekomst. Die rol willen we als energiebedrijf ook in de toekomst waarmaken. We innoveren en investeren dus volop in manieren om minder broeikasgassen uit te stoten. Dat doen wij samen met onze partners.