Ben Binnenpag illustration

We moeten het vertrouwen herstellen

Vijf jaar na zijn aantreden als Chief Executive Officer van Shell spreekt Ben van Beurden over klimaatproblematiek, zijn stijl van leidinggeven en de grootste financiële transformatie van Shell ooit.

Door Rob van ’t Wel, Joanna Wrighton - Beeld: Sam Barnes/Sportsfile, Reinier Gerritsen, Timothy Huliselan op 11 jan 2019

Zittend op zijn kamer op het Haagse hoofd­kantoor wikt en weegt Shell-CEO Ben van Beurden de gang van zaken rond het energieconcern. Zoals altijd heeft hij een – met de hand geschreven – lijstje met gesprekspunten naast zich liggen. De Brabander wil goed voorbereid zijn en geen kansen laten liggen. Voor zichzelf niet en niet voor het bedrijf waarvoor hij de verantwoordelijkheid persoonlijk voelt. Alle uren van de dag.

Cluster 2

Hoe kijkt u aan tegen de geopolitieke veranderingen die zich momenteel voltrekken?

“We zagen het afgelopen jaar spanningen op tal van gebieden: politiek, militair, in de handel en in de sociale verhoudingen. Dit alles bij elkaar zou natuurlijk erg verontrustend kunnen zijn. Maar je kunt ook naar de feiten kijken en dan zie je een heel ander beeld. De wereld is als geheel nog nooit zo welvarend geweest. Het aantal mensen dat sterft als gevolg van conflicten, is nog nooit zo laag geweest. We gaan de goede kant op en op de een of andere manier krijgt de samenleving heel veel voor elkaar. Het stemt me hoopvol dat het gezond verstand zal regeren.

Mijn grootste zorg is echter dat het vertrouwen aan het afnemen is – vertrouwen in overheden, vertrouwen in bedrijven en zelfs het vertrouwen in de waarheid. Dat geldt in het bijzonder voor de westerse wereld waar mensen zich in de steek gelaten voelen en waar mensen vrezen of vinden dat de kinderen het slechter zullen hebben dan hun ouders. Dat leidt tot ontevredenheid. Zonder vertrouwen zullen waarheid en nuchter verstand wellicht niet zegevieren. We moeten het maat­schappelijk vertrouwen in overheden en bedrijven zien te herstellen.”

Waarom is vertrouwen zo belangrijk voor Shell?

“We zien dat het vertrouwen in Shell bij sommige maatschappelijke groepen in landen als het Verenigd Koninkrijk, de Verenigde Staten en Nederland afneemt. Sommige mensen zetten het bedrijf onder druk met wat wij dan weer te simpele argumenten vinden. We slagen er niet altijd in een waardevolle dialoog met de samenleving aan te gaan en dat baart me zorgen.

Ik zie drie manieren waarop we het vertrouwen in Shell kunnen herstellen: ten eerste zorgen dat we de eigen zaken op orde hebben, waarmee ik bedoel dat we geen schade veroorzaken aan mensen of milieu, ten tweede oplossingen bieden voor zowel oude als nieuwe problemen, zoals de olielekkages in Nigeria of de aardbevingen die verbonden zijn aan de gasproductie in Groningen. Daarnaast moeten we de energieproducten leveren die mensen nodig hebben en willen hebben, en ons gedragen als een verantwoordelijk onderdeel van de samenleving.”

"Soms moet je gewoon zeggen ‘we moeten dit doen’"

Shell-CEO Ben van Beurden
Shell-CEO Ben van Beurden

Maar hoe zult u weten dat u het vertrouwen heeft weten te herstellen?

“Dat is een gevoel. Ik ervaar een aanval op Shell als een aanval op mijn persoonlijke integriteit. Het is iets wat mij diep raakt, waarschijnlijk iedere dag wel een keer. Als ik dat gevoel weet te beperken tot eens in de twee dagen, weet ik dat we vooruit­gang boeken.

Van onze drie strategische ambities – een belegging van wereldklasse, floreren in de energietransitie en een degelijke maat­schappelijke reputatie – heb ik vertrouwen in het realiseren van de eerste twee. Ik zie echter niet meteen een eenduidige manier om een stevige maatschappelijke reputatie te verzekeren. We moeten de kijk van mensen op Shell verbeteren met onze prestaties en ons handelen. En we moeten in sommige delen van de wereld een betere dialoog zien te voeren met de samenleving.

Diep van binnen ben ik een ingenieur, die het liefst een probleem uittekent en zo tot het ontwerp van een oplossing komt. In dit geval kan dat echter niet.”

U praatte in 2018 over uw jeugd en waar u vandaan komt. Hoe heeft dat uw denken en handelen van nu beïnvloed?

“Ik komt uit een eenvoudige familie in het Brabantse Roosendaal. Mijn vader werkte er op de Liga-fabriek. Hij heeft zijn eigen vader nooit gekend, omdat die stierf voordat hij geboren werd. Mijn moeder verliet op twaalfjarige leeftijd school om op een chocoladefabriek te gaan werken. Ik heb altijd het idee gehad dat onze financiële positie bepaalde uitgaven in de weg stond. We gingen bijvoorbeeld nooit op vakantie. Mijn ouders zagen dat als luxe; niet iets voor ons soort mensen.

Dat heeft mij de motivatie gegeven te willen slagen. Ik wilde mensen laten zien dat ik dingen kan bereiken. Het leerde me dat het belangrijk is doelen te stellen, te volharden, om niet altijd de gemakkelijkste weg te nemen.

Het eerste echte gevecht ging over mijn opleiding. Mijn neef en ik waren de eerste die na hun 16e nog op school zaten. En toen ik na de middelbare school kenbaar maakte naar de universiteit te willen, zei mij vader ‘nee’. Voor hem betekende universiteit werkloosheid en bovendien het gemis aan inkomsten omdat ik in die tijd nog niets zou verdienen. Maar mijn moeder steunde me. “Laat die jongen het proberen”, zei ze. Uiteindelijk maakte ik met mijn vader een afspraak. Ik mocht naar de Technische Universiteit Delf maar moest dan wel in twee jaar mijn propedeuse halen. Ik heb hard moeten werken om die afspraak na te komen. Het ging ten koste van het studentenleven in die eerste jaren, maar ik hield wel vol omdat ik ervan overtuigd was dat studeren voor mij de weg was naar vooruitgang, geluk, reizen en iets van de wereld zien.”

Hebben die vroege levenslessen u iets gebracht bij Shell?

“Ja, omdat het verschil tussen slagen of mislukken samenhangt met de bereidheid te blijven proberen en koers te houden.

Toen ik in 2006 verantwoordelijk werd voor de chemieactiviteiten van Shell was het een van onze slechtst presterende onderdelen. Op dat moment maakte Shell in de chemie gemiddeld een rendement van zeven procent op geïnvesteerd vermogen terwijl ExxonMobil op 21 procent zat. Ik heb toen als doel gesteld ExxonMobil te verslaan.

Na het vinden van de juiste route naar het doel, was het een kwestie van de motivatie en discipline blijven vinden om vasthoudend te blijven. We brachten de activiteiten in slechter presterende gebieden terug en keken heel scherp naar de kosten. Vandaag zijn de chemieactiviteiten een van de twee groeigebieden van Shell. Dat betekent dat we verwachten dat de chemie de komende periode sterk kan bijdragen aan de kasstroom en aan de financiële positie.

De overname van BG in 2016 is een ander voorbeeld. Het was de grootse transactie in de energiesector in meer dan tien jaar, midden in een hele moeilijke periode, met een lage olieprijs. Door die overname groeiden onze posities in vloeibaar aardgas (LNG, Liquid Natural Gas/red) en deep water en het hielp onze financiële prestatie te veranderen.

Soms moet je gewoon zeggen ‘we moeten dit doen’ en dan vind je een weg om dat te bereiken of anderen vinden die weg voor jou.

Het is ongelofelijk belangrijk dat je ambitieuze doelen stelt voor wat je als bedrijf wilt bereiken. Het is natuurlijk wel van belang dat je die doelen ook kunt bereiken … ook al kost het soms enkele mensen hun nachtrust.”

Waar bent u terugkijkend het meest trots op in 2018?

“We hebben een enorme kapitaaldiscipline laten zien en zijn efficiënter geworden met geld, wat betekent dat we meer projecten met minder geld kunnen aanpakken.

Het beeld bestaat dat we als bedrijf te optimistisch waren en niet altijd onze beloftes nakwamen. In 2018 hebben we die lijn weten om te buigen. We hebben zoals beloofd een desinvesteringsprogramma ter waarde van dertig miljard dollar in drie jaar tijd afgerond, waarmee we de kwaliteit van onze bezittingen en activiteiten verbeteren. We zijn begonnen met het terugkopen van aandelen, zoals we de aandeelhouders beloofd hebben.

En we zijn op weg om tussen de 25 en dertig miljard aan vrije kasstroom te genereren richting 2020. Dat geld hebben we na investeringen vrij om aan aandeelhouders terug te geven of om de schuldenlast te verminderen. Het plaatst ons in de laatste fases van de grootste financiële hervorming uit de geschiedenis van het bedrijf.”

We moeten in sommige delen van de wereld een betere dialoog zien te voeren met de samenleving

Ben van Beurden
Cluster

Wat zou Shell beter hebben kunnen doen?

“Ik ben nog steeds niet tevreden met de prestaties op het gebied van veiligheid. In 2018 zijn triest genoeg twee mensen omgekomen terwijl ze voor ons aan het werk waren – een op een raffinaderij in Duitsland en een bij een landput in de Verenigde Staten. Breder bekeken zijn de veiligheidsprestaties van fabrieken vorig jaar verbeterd, terwijl de cijfers rond persoonlijke veiligheid juist verslechterden. We moeten een tandje bijzetten om de veiligheid van onze mensen te vergroten.”

Sinds uw aantreden als CEO in 2014 zijn grote strategische stappen gezet. Wat is de volgende stap?

“We zitten in het laatste stadium van de transformatie van onze vrije kasstroom, die voortkwam uit de overname van BG. Maar we zitten tegelijkertijd aan het begin van een volgende, grote strategische fase, eentje die de komende vijf jaar vorm zal krijgen.

Ik weet niet wat de volgende, grote strategische stap zal zijn. Maar we leven in een snel veranderende wereld en onze producten zullen mee moeten veranderen in een tijd waarin de wereld werkt aan het bereiken van de klimaatdoelen van Parijs. We moeten financieel klaar zijn voor die verandering. Het zou echt spijtig zijn een volgende, grote stap niet te kunnen zetten omdat we financieel met de rug tegen de muur staan.”

Shell heeft de ambitie uitgesproken de uitstoot van CO2 in 2050 van de energieproducten die het verkoopt te willen halveren. Hoe gaat het bedrijf dat doen?

“We werken aan energiebesparing in onze fabrieken en aan het terugdringen van methaanemissies bij de productie van olie en gas. We investeren meer in aardgas, de schoonst brandende fossiele energiedrager. We hebben bijvoorbeeld de beslissing genomen te investeren in de bouw van een LNG-terminal in Canada, die de meeste energie-efficiënte van de sector zal zijn.

Dit zijn allemaal belangrijke stappen. Maar het is niet genoeg om de doelen op de lange termijn te halen. De belangrijkste verandering in ons activiteitenpallet komt van stroom uit hernieuwbare bronnen zoals zon en wind, meer biobrandstoffen en het halen van CO2 uit de atmosfeer door bijvoorbeeld herbebossing.

In 2017 hebben we de ambitie uitgesproken om het CO2-deel van de producten die we verkopen te halveren, wat iets zegt over onze koolstof­intensiteit over de gehele levenscyclus. We begonnen met de ambitie om gelijke tred te willen houden met de maatschappelijke vooruitgang ten opzichte van de doelen van Parijs over temperatuurstijging.

Nu verfijnen we die langetermijnambitie met het stellen van kortetermijndoelen voor een periode van drie of vijf jaar. Het is ons plan die doelen te verbinden met de beloning van de top. Dat voorstel gaan we aan de aandeelhouders voorleggen.

Het behalen van onze doelen rond het midden van de eeuw betekent een herschikking van onze activiteiten en de producten die we onze klanten aanbieden. Het is mogelijk, maar het zal veel inspanningen vragen en misschien ook wel enkele gedurfde stappen.”

Hoe belangrijk is herbebossing?

“Zowel de studie van het Intergovernmental Panel on Climate Chance (IPPC, een organisatie van de Verenigde Naties die de risico’s van klimaatverandering evalueert/red), alsook het in 2018 gepubliceerde Sky-scenario van ons eigen scenarioteam geven aan dat de wereld de temperatuurstijging kan beperken tot 1,5 graad Celsius. Sky illustreert een snelle transitie naar netto nul CO2-emissies in de energiehuishouding in 2070. Herbe­bossing speelt een belangrijke rol om het doel van maximaal 1,5 graad Celsius temperatuurstijging te bereiken. Het zal herbebossing ter grootte van de oppervlakte van Brazilië vragen, om precies te zijn.

We beginnen bij Shell net te begrijpen wat we kunnen bijdragen aan herbebossing. We zijn op zoek naar commercieel levens­vatbare oplossingen. Dit betekent dat het onderliggende model zo moet zijn dat onze klanten willen investeren in het planten of behouden van bossen, om zo hun CO2-uitstoot te compenseren.”

Wanneer is het de juiste tijd voor Shell om meer te investeren in meer hernieuwbare energie?

“Het bewijs dat we op een geslaagde manier de transitie naar een energiegebruik met minder CO2 kunnen maken, begint in 2019. We kunnen dat doen met winstgevende resultaten van de bedrijven die we hebben overgenomen en van de activiteiten die we zelf ontwikkelen.

Op dit moment testen we vooral nog onze aannames. In de periode tot 2020 mikken we op investeringen van jaarlijks gemiddeld tussen de een en twee miljard in onze New Energies-business, die zich richt op nieuwe brandstoffen en elektriciteit. Dat is veel geld, maar het is op de lange termijn niet genoeg om onze ambities voor de uitstoot van COte halen.

Uiteindelijk zullen we de Board en onze aandeelhouders moeten weten te overtuigen dat dit goede activiteiten zijn om in te investeren. Kunnen we dat in 2019 al doen? Waarschijnlijk hebben we een beetje meer tijd nodig om te laten zien dat we voldoende winst kunnen halen uit New Energies.”

Het IPCC-rapport roept op tot een versnelling van de energietransitie. Kan de samenleving zo’n versnelling aan?

“Ik ben optimistisch over de mogelijkheden tot verandering, zowel technisch als economisch. De grote vraag is echter of de wereld de wil heeft om klimaatverandering aan te pakken. De maatschappij wil weliswaar een afname van de uitstoot van broeikasgassen maar tegelijkertijd heeft de samenleving moeite met het accepteren van veranderingen in de levensstijl. Dat is het grootste obstakel om opwarming van de aarde aan te pakken.

Politici hebben een belangrijke rol te spelen in het creëren van de juiste omstandigheden voor een geslaagde energietransitie. Overheden kunnen een prijs zetten op CO2 en op andere manieren geld teruggeven, zodat de mensen financieel niet slechter af zijn als ze hun levensstijl aanpassen.

Maar daar is moed voor nodig. Een door de overheid geleide herstructurering van de elektriciteitsmarkt is een manier om investeringen in schonere energieopwekking te bevorderen. Het is tegelijkertijd ook een van de snelste manieren om weggestemd te worden als dat fout gaat.”

U heeft aangekondigd honderd miljoen mensen in Afrika en Azië die momenteel geen toegang hebben tot elektriciteit van stroom te willen voorzien. Waarom is dat belangrijk voor u?

“Ik wil dat Shell het beste bedrijf van de sector is – wat betekent nummer één voor aandeelhouders, nummer één voor onze klanten en nummer één voor de maatschappij. En als we nummer één voor de samenleving willen zijn, moeten we iets bieden waar de maatschappij echt behoefte aan heeft en waardeert. Ik wil dat Shell de grootste bijdrage levert aan een van de grootste maatschappelijke uitdagingen van deze wereld – het leveren van betrouwbare energie voor de twee miljard mensen die daar vandaag nog geen toegang toe hebben. Het leveren van energie aan die groep is de logische volgende stap voor Shell maar het is tegelijkertijd lastig deze ambitie commercieel succesvol te maken.

Dit gaat om meer dan het juiste doen voor de samenleving. Het biedt Shell ook grote kansen op groei. We creëren op deze manier potentiële, nieuwe klanten die zich later hopelijk herinneren dat wij betaalbare energie in hun leven brachten, hielpen hun levensomstandigheden te verbeteren, waardoor het mogelijk werd hun opleiding af te ronden of iets zinvollers te doen dan hout te verzamelen.”

Naar wie gaat u voor advies en steun?

“Naar mijn vrouw Stacy. Het is belangrijk iemand te hebben die je vertrouwt en die een eerlijke mening geeft over wat je doet. Mijn vrouw is mijn beste coach en ze is erg betrokken bij hoe ik dingen doe. Ze is kritisch en als het nodig is streng. Als ik twijfel, of als ik het gevoel heb dat de dingen niet lopen zoals ze zouden moeten lopen, levert ze opbouwende kritiek. Ik denk dat ik deze baan niet zonder haar zou kunnen doen.”

"Het zou echt spijtig zijn een volgende, grote stap niet te kunnen zetten omdat we financieel met de rug tegen de muur staan"

Shell-CEO Ben van Beurden
Cluster