Marjan van Loon

Marjan van Loon over zeven jaar aan de top: “Doe waarvan je droomt”

Marjan van Loon viel bij haar aantreden in 2016 als president-directeur van Shell Nederland meteen op. Vrouw, gewone mensentaal met Brabants accent en ook nog goedlachs. Drie dingen die niet veel Nederlanders meteen met Shell associëren. Een terugblik op zeven bewogen jaren.

Door Rob van 't Wel op 27 mrt. 2023

Ze was de eerste vrouw op die functie en waarschijnlijk ook meteen de langstzittende president-directeur uit de geschiedenis. “Ik wist niet precies wat het was, maar het leek zo leuk”, zegt Marjan van Loon lachend, terugkijkend op haar sollicitatie zeven jaar geleden. Per 1 april zwaait ze af, ondanks goede redenen om langer aan te blijven.

“Kom uit je comfortzone en doe waar je van droomt. Dat is wel een beetje de rode draad van mijn leven”, zegt ze vol overtuiging. En dus wacht de zorgvuldig geprepareerde oude VW-kampeerbus om nieuwe wegen te ontdekken. Haar saxofoon gaat mee op reis. ”De kinderen zijn de deur uit, kleinkinderen zijn er nog niet en financieel kan het”, somt ze op. “Dit is het moment en wat daarna komt, dat zien we dan wel. Dat beslis ik zelf.”

In 2016 trad je aan als president-directeur van Shell Nederland. Waarom wil iemand landendirecteur worden in een land waar Shell regelmatig stevig onder vuur ligt?

“Dan moet je eigenlijk terug in mijn loopbaan. Ik zat destijds in Azië in een team dat zich bezighield met vloeibaar gas (LNG). In dat team zat ook de landendirecteur van Australië. Hij vertelde over zijn werk en hoe hij zowel heel operationeel bezig was als heel druk met algemene zaken als arbeidsmarkt en politiek. Ik luisterde met extra interesse omdat ik ook in Australië had gewoond en gewerkt. Zijn werk leek me reuzeleuk. Sinds die tijd antwoordde ik op de vraag wat voor een functie ik later nog eens wilde hebben: landendirecteur.

Dat zei ik, terug in Nederland, ook een keertje tegen Dick Benschop, die toen president-directeur Shell Nederland was. Zo is het balletje gaan rollen.”

Wat waren de ambities, de doelen?

“Dat was vanaf het begin eigenlijk al duidelijk, mede door de gesprekken met toenmalig Shell-CEO Ben van Beurden. Er lagen meteen twee hele duidelijke prioriteiten op tafel. De eerste daarvan was de problematiek rond de gaswinning in Groningen. Ga uitzoeken wat er speelt, waarom het alleen maar erger lijkt te worden en waar oplossingen zouden kunnen liggen, zo luidde de opdracht.

De energietransitie was de andere prioriteit. Mijn voorganger had al scenario’s laten maken voor de ontwikkeling van nieuwe activiteiten voor schonere energie en ik zou daar op gaan voortborduren. Nederland zou een voorloper binnen Shell kunnen gaan worden.”

Dat zijn stevige uitdagingen om mee op pad gestuurd te worden. Heeft een landendirecteur wel voldoende macht en kracht om zulke ingrijpende stappen te zetten?

“Het is een oud idee dat je als landendirecteur het beste kunt overleven als je onder de radar weet te blijven. “Don’t rock the boat”, zeg maar. Nog voordat ik in functie was, maakte Ben van Beurden me duidelijk dat hij juist iemand zocht die én het bedrijf goed kende én moedig genoeg was om, indien nodig, juist wel reuring te veroorzaken. Zijn nieuwsgierigheid, betrokkenheid en steun heb ik altijd gevoeld.”

Wat heb je aan die steun als je de problematiek in Groningen gaat onderzoeken?

“Dat moet je niet onderschatten. Ik wilde bijvoorbeeld iedereen horen. Dat was mijn startpunt. Eerst luisteren naar hoe iedereen er precies instaat. Maar daar zat niet iedereen op te wachten. En dat geldt misschien nog wel het meeste voor delen van de eigen organisatie. De zorg was dat je als landendirecteur alleen naar reputatie zou kijken, de complexiteit niet zou snappen of dwars door ingenomen standpunten heen zou banjeren. Dan is een aanmoediging van de top een steun in de rug om toch aan tafel te komen.

Omgekeerd was ik verrast over hoe constructief mensen in Groningen met mij wilden praten. Verrast over hoe fijn ze het vonden dat ik kwam luisteren. Dat varieerde van bewoners – mensen die in de problemen zaten – tot en met de provinciale bestuurders zoals de Commissaris van de Koning. Overal heb ik gezegd: ik kom luisteren omdat ik met de inzichten die jij me geeft, betere beslissingen kan nemen.”

Wat waren de belangrijkste lessen uit die luistergesprekken?

“Dat de problematiek heel complex is, ook omdat er hele verschillende belangen in het spel zijn. Zo loop je tegen het probleem aan dat mensen én maatwerk én een gelijke behandeling willen. De menselijke aard zit dan een rechtvaardig gevoelde oplossing een beetje in de weg.

Tegelijkertijd zag ik ook dat wat wij deden, als NAM, als Shell, niet voldoende was. Wij zaten er heel rationeel in; niet zo menselijk. Dat botste met beleving van bewoners. Dit werd me echt goed duidelijk in een gesprek met een betrokkene. Die zei de ene week in het dorpshuis of de kerk te horen dat er 10.000 huizen versterkt moesten worden, terwijl een maand later een andere expert op diezelfde plek zei dat 140.000 huizen onveilig zijn. Ik snap heel goed dat de mensen er angstig en boos van werden. Ik zou dat zelf ook zo voelen.

Ik heb ook moeten leren dat we soms te weinig oog hadden voor de beperkte maatschappelijke speelruimte van de politiek. Uiteindelijk denk ik dat in feite iedereen op dat moment vooral bezig was de eigen risico’s zo klein mogelijk te houden.”

Dat is dan een analyse. Maar wat kan een Shell-landendirecteur daarmee in de praktijk doen?

“In de zomer van 2017 hebben we als NAM-aandeelhouders - ExxonMobil en Shell - tegen de overheid gezegd: zo kan het niet langer. We besloten dat we niet meer in kleine maar in grote stappen moesten denken. Wat ons betreft moest dan het Groningen-veld maar dicht. Het liefste hadden we gewoon de sleuteltjes teruggeven, al snapten we ook wel dat het zo niet werkt. Per slot van rekening was de Nederlandse maatschappij op dat moment afhankelijk van Gronings gas. Dan ga je samen op zoek naar oplossingen. Dat heeft uiteindelijk geleid tot het zogeheten Akkoord op Hoofdlijnen. Dat heeft het zetten van volgende stappen richting oplossing mogelijk gemaakt - voor alle betrokkenen.”

“Maar we zijn er nog niet. Dat heeft de parlementaire enquête naar de aardgaswinning in Groningen wel blootgelegd. Er is veel misgegaan, Groningen is tekortgedaan. De Gasgebouwpartijen, ook Shell, hebben niet goed genoeg geluisterd naar de mensen in Groningen toen zij hun zorgen uitten over de schades aan hun huizen en over de veiligheidsrisico’s van de gaswinning. Er is decennialang te weinig geïnvesteerd in de leefbaarheid en economie van het Noorden. Dat kan en moet beter. We zijn nu met de overheid in gesprek om een manier te vinden om daar invulling aan te geven.”

Naast het oplossen van problemen uit het verleden ligt er ook de opdracht te gaan bouwen aan de activiteiten van de toekomst: de energietransitie. Dat lijkt totaal iets anders.

“Nou, dat valt in feite wel mee. In mijn hele loopbaan heb ik het leuk gevonden om met een team van mensen te werken aan oplossingen voor een complex probleem.
Dat is waar ik ’s ochtends mijn bed voor uitkom. In deze tijd is dat het omschakelen naar schonere energie. Ik snap heel goed dat we dringend samen met de energietransitie aan de slag moeten en dat Shell daarin in Nederland een belangrijke rol heeft te spelen.
En dus begonnen we met een team met gemotiveerde, creatieve en moedige mensen aan die klus. Loop je tegen een muur aan? Dan zoek je naar een deur, een achterom, een andere muur of we gaan er desnoods dwars doorheen. Dat hebben we in eerste instantie met een klein clubje gedaan, wat resulteerde in kleine projecten. Vervolgens werd de kring van gemotiveerde, geïnspireerde mensen steeds groter, inclusief de leiders op de verschillende productielocaties van Shell in Nederland. Daarmee kwam er de steun om te versnellen. Maar we zitten nog altijd maar aan de start van de middenfase van de transitie. We zijn aan de slag met grootschalige projecten, de implementatie daarvan en moeten vervolgens opschalen. We zullen deuren in muren moeten blijven zoeken – en er omheen gaan. Het ontwikkelen van waardeketens is een nieuw spel. Denk aan het bouwen van bijvoorbeeld windmolens op zee die stroom opwekken voor de productie van groene waterstof waarop vervolgens weer vrachtwagens kunnen rijden.”

Om die nieuwe activiteiten te kunnen bouwen, heb je partners van buiten nodig. Zijn of waren die te vinden?

“Zeker, maar we hebben er wel hard voor moeten werken. Toen ik zeven jaar geleden als president-directeur aan de slag ging, lag er in de buitenwereld meer ambitie dan bij ons. En er was scepsis, ook bij organisaties waarvan je zou denken dat ze dicht bij Shell stonden, zo ontdekte ik.

Maar in de buitenwereld was er ook nog relatief weinig implementatie. Op het moment dat wij het intern op orde hadden, konden we dan ook vrij gemakkelijk aansluiten. Bij de Klimaattafels van het Klimaatakkoord hoorden we bij de koplopers in de industrie. Wij waren de eerste in de industrie die het Akkoord steunde. Ik zie dat als een hoogtepunt.
Dat was in september 2019. Sindsdien hebben we voor 6,5 miljard euro aan investeringen in de energietransitie aangekondigd. In Nederland. Dat kun je geen greenwashing blijven noemen.”

Groningen en de energietransitie. Ontwikkelingen die volop in de belangstelling stonden. De onvermijdelijke publieke aandacht moet toch wennen zijn geweest voor een chemisch technoloog…

“Dat was ontzettend wennen. Aan de ene kant was er het besef: het hoort bij de baan. Ik heb het misschien meer gedaan dan mijn voorganger, maar dat was ook een gevolg van de tijd die om transparantie vraagt.

Tegelijkertijd is het een kant van de baan die ik zelf nooit opgezocht zou hebben. Ik vind het ook niet erg dat dit aspect straks voorbij is. Nog altijd slaap ik slechter als ik weet dat ik de dag erna bij de tv of radio moet aantreden. Na afloop, als het goed is gegaan, ben ik opgelucht, want je krijgt meestal kritische vragen. Wat ik wel motiverend vond, is dat Shell-medewerkers het heel fijn vonden dat we zichtbaar waren. Daarnaast is het is natuurlijk ook grappig om een keertje een biertje met Eva Jinek of Rick Nieman te drinken.”

Een stuk minder leuk is dat corona en het vertrek van het hoofdkantoor van Den Haag naar Londen nog voorbijkwamen.

“Zeker, al is de ene – corona - iets wat ons allemaal is overkomen en de ander – het hoofdkantoor - het gevolg van een pijnlijk maar rationeel besluit. Beide zijn echter heel ingrijpend en vragen om intensieve begeleiding vanuit de directie. Continuïteit helpt dan met het nemen van de juiste besluiten. Zorgen voor de veiligheid van je mensen, natuurlijk. Maar ook kijken waar je aan de Nederlandse samenleving iets kunt toevoegen. Door het produceren van ontsmettingsmiddelen tijdens de corona-tijd. Of door investeringen in de energietransitie, ongeacht waar hoofdkantoor staat.”

Is dit het goede moment om afscheid te nemen?

“Er zijn altijd goede redenen te bedenken waarom je nog iets langer zou moeten blijven zitten. Toen ik vorig jaar aangaf iets anders te willen gaan doen, was het verzoek: kan je niet doorgaan? Toen heb ik gezegd: dit beslis ik zelf.

Kom uit de comfortzone en doe waar je van droomt, is wel een beetje de rode draad van mijn leven. Uit het vertrouwde Helmond naar wereldstad Eindhoven. En vanuit Eindhoven, samen met mijn man Robbert, aan de slag bij het grote Shell, ook omdat hij graag ooit internationaal wilde werken. Ik ben blij die wens gevolgd te hebben. Australië, Maleisië, iedere keer ontdek je nieuwe dingen.
Samen hebben we altijd gedacht dat zestig een mooie leeftijd zou zijn om de koers te verleggen. Het is nu ietsje eerder. De kinderen zijn het huis uit, er zijn nog geen kleinkinderen, financieel kan het en dus is het nu de ideale tijd. Dan is de vraag; durf je dat ook? Ik heb al zoveel stappen gezet die ik spannend vond, dus dit ga ik ook doen. Het is dus geen tussenjaar, maar een opmaat naar nieuwe wegen. Eerst op pad met de VW-bus en daarna zien we wel weer. Wie weet komen er daarna nog wat functies, maar het zal niet meer om fulltime, betaald werk gaan.”

Meer Shell

Venster

Venster is het Nederlandstalige kwartaalmagazine van Shell Nederland. Met gesprekken met senior leaders, wetenschappers en beleidsexperts binnen en buiten Shell, en diepteverhalen.

Nieuws

Lees ons laatste nieuws, download onze jaarverslagen en zie hoe u contact kunt opnemen met de persvoorlichters van Shell in Nederland.

De nieuwe energiekaart

Shell is groot in olie en gas. Maar op steeds meer plekken in Nederland werken we aan schonere energie. Benieuwd wat Shell in uw buurt of regio doet? Bekijk onze stapjes én stappen in de Nederlandse energietransitie.