Ben van Beurden

Ben van Beurden: geef leiding met je hoofd én je hart

In zijn negen jaar als CEO overwon Ben van Beurden de grootste uitdagingen die iemand in het bedrijfsleven kan tegenkomen: van omgaan met COVID-19 tot de Russische invasie van Oekraïne, en natuurlijk het uitstippelen van Shells pad naar netto nul uitstoot. Hoe kijkt hij terug op zijn carrière bij Shell?

Door Chris Logan en Robert Stiphout op 12 dec. 2022

Buiten draait attractie London Eye zijn reuzenrondjes aan de Theems. Binnen draagt Ben van Beurden een oranje das. Gisteren speelde Nederland zijn eerste groepswedstrijd op het wereldkampioenschap voetbal. Mochten Engeland en Nederland ooit tegenover elkaar komen te staan dan juicht hij voor Nederland. “Ja, natuurlijk.”

De CEO die de overname van BG Group leidde, ervoor zorgde dat het bedrijf het Akkoord van Parijs omarmde, moeilijke beslissingen moest nemen in de covid-crisis, het hoofdkantoor van Den Haag naar Londen verplaatste en na de Russische inval in Oekraïne besloot uit Rusland te vertrekken, staat op het punt afscheid te nemen. 39 jaar werkte hij voor Shell, de laatste negen als hoogste baas. De afscheidsrecepties staan in de agenda. Straks vertrekt hij voor een diner naar Amsterdam. Zijn tas staat al klaar.

Hoe kijk je terug op je carrière?

“Trots, maar ik voel me ook bevoorrecht. Ik werd ingenieur omdat het mij geweldig leek te werken aan grote, belangrijke zaken. En dat is precies wat ik mocht doen in mijn carrière: werken aan grote projecten, de wereld over reizen en later in mijn carrière deals sluiten die er echt toe doen. Daarna mocht ik me buigen over een antwoord op de uitdagingen die klimaatverandering en de energietransitie brachten. Stuk voor stuk grote en belangrijke uitdagingen. Ik heb met geweldig veel plezier in deze sector gewerkt en ik voel me bevoorrecht dat ik Shell mocht leiden.”

Waar kijk je als CEO met de meeste trots op terug?

“Dat dit grote, complexe bedrijf een duidelijker strategische richting heeft dan ooit tevoren. Uiteindelijk hoort het bij je rol als leider om dat te bereiken. Daarnaast boekten we flinke vooruitgang als het gaat om veilig werken. Tijdens mijn jaren wisten we het aantal veiligheidsincidenten met meer dan 80% te verminderen, een enorme stap voorwaarts. Ook op tal van andere vlakken boekten we vooruitgang. Een betere balans tussen mannen en vrouwen bijvoorbeeld. We zijn er nog niet, maar het aandeel vrouwen op senior niveau, in onze top-1200 steeg in mijn tijd als CEO van 17 naar circa 30%.”

Wat waren de beslissende momenten in je carrière?

“Ik kijk met plezier terug op elke functie die ik vervulde: het ontwerpen van een installatie voor vloeibaar aardgas, werken in de chemie-operatie op Pernis, aan de slag met een zeer uitdagende raffinage-opdracht in Soedan, mijn tijd als Manager Operations in Maleisië.

Echt beslissend was mijn eerste commerciële baan. Ik had er zeventien jaar op zitten in technische, ontwerptechnische en operationele rollen. Plots gaf het bedrijf me de kans om over te stappen naar een commerciële functie, het verkopen van vloeibaar aardgas in Mexico, het Altamira LNG-project. Het bleek een eyeopener, een fantastische kans om te leren. Zonder die kans, denk ik niet dat ik ook maar in de buurt zou zijn gekomen van een rol als CEO.  

"Je best doen, is niet genoeg. Nee, je moet dit voor elkaar krijgen, er is maar één persoon die het kan doen en die persoon ben jij."

Vlak daarvoor onderging ik een assessment voor het ontwikkelen van mijn vaardigheden als leider. Dat was een absolute ramp. In mijn eerste sollicitatiegesprek bij Shell, na mijn afstuderen aan de Universiteit Delft, heb ik gezegd dat ik door wilde stoten naar de top van het bedrijf. Maar tijdens het assessment werd me heel duidelijk dat er grote gaten gaapten in mijn cv en in mijn vaardigheden. De feedback was dan ook meer van: ‘En hier, beste vriend, houdt het bij Shell op voor jou. En om eerlijk te zijn, we begrijpen eigenlijk niet hoe je überhaupt zo ver gekomen bent’.

Dat dwong me om in de spiegel te kijken. Ik wist: ik moet zelf de regie gaan voeren over mijn carrière. Dus dook ik in mijn eerste commerciële rol en ontdekte ik een ander pad, die van de strategie in plaats van de operatie.

De kans om onze chemiedivisie te leiden, was ook een gedenkwaardig moment. Ik herinner me dat toenmalig CEO Jeroen van de Veer mij de functie in 2006 gaf, en zei: ‘Ben, Chemicals is belangrijk en van strategisch belang voor Shell. Het gaat er niet goed, en mogelijk ben jij de laatste die de kans krijgt om het tij te keren’. Alweer zo’n beslissend moment dus, waarbij je denkt: of ik maak hier iets van, of ik vlieg er samen met Chemicals uit.

Deze momenten leren je iets over eigenaarschap. Je best doen, is daarbij niet genoeg. Nee, je moet dit voor elkaar krijgen, er is maar één persoon die het kan doen en die persoon ben jij. De verwerving van BG Group was mogelijk het grootste zakelijke succes en in veel opzichten vergelijkbaar met de uitdaging in Chemicals in de zin van: als het je lukt, is het geweldig en als het je niet lukt zou het zomaar game over kunnen zijn.”

Terugkijkend, zijn er dingen die je anders had willen doen?

“Heb ik enkele echt belangrijke zaken verkeerd gedaan? Niet in de zin dat ik iets niet had moeten doen, meer in de zin dat ik zaken eerder had moeten doen. Dat geldt misschien wel een beetje voor Shell in het algemeen: we proberen het juiste te doen als een bedachtzaam, betrokken, oprecht bedrijf. Maar soms nemen we er te veel de tijd voor. Dat geldt ook voor mij. Terugkijkend op bepaalde beslissingen heeft het te lang geduurd voordat het hoofd uitkwam bij wat het hart al wist.

De les hier is: als je weet wat de juiste uitkomst is, ga er dan voor. Er is een aantal momenten waarop ik eerder had kunnen handelen, zoals in 2015 bij het terugtrekken uit het Arctisch gebied.  Dat hadden we eerder en sneller kunnen doen.

Shell Pernis, Rotterdam

Voor Groningen geldt hetzelfde. Afgelopen jaar werd ik gehoord in de Parlementaire Enquête aardgaswinning Groningen. Je leest alles terug, reflecteert op de discussies en je gedachten van toen en als je dan alles bij elkaar optelt, dan kom je tot de slotsom dat we eerder hadden kunnen besluiten dat het genoeg was. Ik denk dat we te lang het hoofd braken over enerzijds veiligheid voor Groningers en anderzijds energiezekerheid voor Noordwest-Europa.

Toen we eenmaal de overheid duidelijk maakten dat het genoeg was, dat er een andere oplossing moest komen en dat het niet aan ons, maar aan de overheid was om dergelijke maatschappelijke dilemma’s te wegen, duurde het nog eens vijftien maanden om die boodschap te laten landen.  Je vraagt jezelf dan: had het zo lang moeten duren, wat had ik nog meer kunnen doen?

Het besluit van de Board om het dividend in 2020 te verlagen, was pijnlijk. Het verhuizen van het hoofdkantoor uit mijn vaderland Nederland evenzo, al was het laatste nodig om onze duale aandelenstructuur te vereenvoudigen, om sneller te kunnen investeren. In beide gevallen zag ik geen alternatief.”

In de eerste maanden van 2021 lanceerde je Shells strategie, Powering Progress, die het bedrijf klaar moet stomen voor de toekomst. Gaat die verandering snel genoeg? Verandert de wereld snel genoeg?

“De samenleving gaat te langzaam bij het terugdringen van koolstofemissies en voor een zeer groot deel zijn wij afhankelijk van die samenleving. Shell heeft zich tot doel gesteld de absolute emissies uit onze operaties te halveren tegen 2030. We hebben een strategie om tegen 2050 een energiebedrijf te worden met netto nul uitstoot en ik ben ervan overtuigd dat we dat kunnen waarmaken. Dus ik denk dat we in de pas lopen met alles wat vanuit het Akkoord van Parijs mag worden verwacht van bedrijven zoals het onze.

Als het gaat om de uitstoot van onze klanten wordt het ingewikkelder, omdat je die niet in de hand hebt. Je moet op zoek gaan naar andere klanten of je bestaande klanten moeten hun energieverbruik veranderen. Om dat te doen, moeten ze veranderingen aanbrengen in hoe ze rijden, hoe ze wonen, hoe ze produceren, hun levensstijl, et cetera. Dan kan je als bedrijf niet zeggen: ‘Ik doe dit wel voor jou’.

De energietransitie is een nog grotere uitdaging dan de Industriële Revolutie. Je kunt er binnen de gegeven tijd alleen een succes van maken als overheden ingrijpen en met beleid consumenten stimuleren om koolstofarme producten te kopen. Het gaat niet alleen om het beprijzen van koolstof. Dat is maar één ding. Overheden moeten echt helpen door de regie te nemen om de transitie in goede banen te leiden met zonneklare beleidsmaatregelen en heldere mandaten, zeker voor wat betreft de vraagkant.

Shell heeft hierin de rol van innovator, we nemen risico’s en overwinnen uitdagingen met nieuwe businessmodellen, zaken die je als bedrijf doet. Daarnaast moeten we helpen de beleidsmaatregelen te bepleiten die het voor ons mogelijk maken om, of ons stimuleren om deze risico’s te nemen.”

Singapore

Hoe denk je nu over de uitspraak van de rechtbank in Den Haag van 2021, waarin Shell wordt verplicht koolstofemissies sneller terug te dringen tegen 2030?

“Hetzelfde, namelijk dat we de uitdaging moeten aangaan om onze eigen emissies met 45% te reduceren. Sterker, we hebben ons tot doel gesteld de absolute emissies uit onze eigen activiteiten met 50% te reduceren, ten opzichte van 2016.

Wordt het gemakkelijk? Nee, maar als je jezelf tot doel hebt gesteld om je eigen emissies terug te brengen naar netto nul dan ben je op koers als je in 2030 op 50% uitkomt. Daarom heb ik gezegd dat we de uitdaging aangaan en ons deel zullen doen om in de pas te lopen met ‘Parijs’.

Terwijl we de uitkomst van het hoger beroep afwachten, zetten we stappen om ons te houden aan de uitspraak. De verplichtingen ten aanzien van scope 3, de emissies die voortkomen uit het gebruik van onze producten door onze klanten, zijn onredelijk. Een reductie van 45% is hier buiten alle proportie. Voor wat betreft onze klanten, vooral in transport en industrie, wordt Shell gevraagd twee keer zo snel te gaan als de Europese Unie. Dat in een kortere tijdsspanne en ook nog op wereldschaal, terwijl de EU al één van de meest ambitieuze doelstellingen van de wereld heeft. In de tweede plaats is niet duidelijk hoe Shell verantwoordelijk kan worden gehouden voor het reduceren van uitstoot van klanten, die niet een vergelijkbare wettelijke verplichting hebben om hun emissies te verminderen. Ik vind dan ook dat we de plicht hebben om in hoger beroep te gaan.”

Je sprak over de vereenvoudiging van de aandelenstructuur en de verhuizing van Shells hoofdkantoor plus vestigingsplaats voor de belasting van Den Haag naar Londen. Wat betekende dat persoonlijk voor je, als Nederlander?

“Het probleem van de duale aandelenstructuur moest worden opgelost, om tal van redenen die zich bovendien steeds meer lieten gelden. Dan komt na jaren van vruchteloos zoeken, praten en afwegen het moment dat je de conclusie trekt dat er geen alternatief is. Als je diep in je hart weet dat dit de enige manier is dan hak je de knoop door. Het was enorm pijnlijk. Ik ben Nederland enorm dankbaar, voor Shell, voor Shell in Nederland. Dat maakt het extra pijnlijk dat je tot dit besluit moest komen.”

In het weekeinde na de invasie in Oekraïne op 24 februari besloot je om Shell, na 130 jaar aanwezigheid, uit Rusland terug te trekken. Hoe kwam dat besluit tot stand?

“Dat was een zeer moeilijke discussie. Ik heb hard gewerkt aan het opzetten van onze activiteiten in Rusland en het verbinden ervan met onze business in Europa. Dit deels in de overtuiging dat wederzijdse afhankelijkheid voor energie en economie zou werken als een geopolitieke stabilisator.

In het weekeinde na de invasie zeiden we tegen elkaar: wacht, dit verandert alles. Kunnen we echt blijven doorgaan op deze manier? Dat was een enorme stap. Op zaterdag namen we maatregelen om de veiligheid van mensen zeker te stellen. Op zondag dachten we: dit kan zo niet langer. We opereerden per slot van rekening niet autonoom in Rusland. We zaten daar in samenwerkingen met veelal Gazprom, een staatsbedrijf. We waren dus zeer verbonden met de Russische overheid, en die ging een richting op waarmee we ons niet wilden associëren.

Tegen zondagavond was ik tot de conclusie gekomen dat de situatie onhoudbaar was en dat we weg moesten. Op maandagochtend sprak ik met de voorzitter van de Board en het dagelijks bestuur over het idee om uit Rusland te vertrekken. Die middag maakten we het bekend. Dit was een besluit waar hoofd en hart snel op één lijn zaten, maar het uitvoeren ervan was extreem moeilijk, en dat is het tot op de dag van vandaag. Voor het bedrijf was het een historisch besluit.”

Kwamen vervolgens de zorgen over wat er met Shell-medewerkers in Oekraïne en Rusland zou gebeuren?

“Ja, ieder met hun eigen dimensies. Hoe kan je medewerkers in Oekraïne helpen als ze geconfronteerd worden met militaire agressie of als ze vluchtelingenkonvooien van brandstof willen voorzien? Uiteindelijk zijn we hen naar ons beste kunnen gaan helpen, zowel het gros dat bleef als zij die naar buurlanden vluchtten. We konden hen in elk geval helpen door te zeggen: maak je geen zorgen over de financiële implicaties. We vertelden hun dat we er voor ze zouden zijn. De medewerkers hebben uitstekend werk geleverd om het land onder vreselijke omstandigheden in beweging te houden.

In Rusland waren keuzes nodig om mensen te beschermen en dat voelde als een zware verantwoordelijkheid.”

Het afstand nemen van Russische olie en gas sinds de invasie leidde ertoe dat landen zich gingen herbezinnen op leveringszekerheid en tot een versnelling van de energietransitie. Hoe kijk je aan tegen dit nieuwe energielandschap?

“Lang wilden mensen alleen met ons praten over de noodzaak om duurzamer te zijn, meer te investeren in schonere, groenere, koolstofarme producten. Dat snappen we en dat doen we ook, maar dat is niet het hele verhaal. Energie moet niet alleen schoner zijn, het moet ook beschikbaar en betaalbaar zijn. Kan dat allemaal tegelijk? Zeker, maar het een gaat vaak ten koste van het ander. De afgelopen tien jaar is die realiteit genegeerd door de bijna eenzijdige focus op schonere energie in plaats van ook te kijken naar leveringszekerheid en betaalbaarheid van energie.”

Waarom omarmde je zo openlijk de noodzaak van belasting op ‘overwinsten’, gezien de turbulente tijden in de energiesector en de noodzaak van het investeren voor de lange termijn?

“Uit realisme. De meest kwetsbaren in de samenleving kunnen de energieprijzen die we hebben gezien, niet betalen. Ik ben geen voorstander van de harde opvatting dat de markt dit oplost, dat de beste remedie tegen hoge energieprijzen, hoge energieprijzen zijn. We moeten dankbaar zijn dat we overheden hebben die ingrijpen.

We moeten bereid zijn hierover te praten, en dat is wat we hebben gedaan. Maar we hebben ook gezegd dat het moet gebeuren op een manier die prikkels creëert voor investeringen in de energietransitie en energiezekerheid.”

Shell Centre, Londen

Je loodste Shell door COVID-19. Hoe was dat en welk effect had corona op jou persoonlijk?

“Het was onwerkelijk, dat was het voor iedereen. Tegen alle verwachtingen in, lijkt het erop dat we ons op veel fronten hebben verbeterd. We ontdekten nieuwe manieren om te werken en op verschillende vlakken doen we het beter dan voor covid. Ik vond het continu van virtuele vergadering naar virtuele vergadering gaan fysiek en emotioneel overigens vermoeiend. Dat was de professionele kant.

Wat de persoonlijke kant betreft, zorgde het opgesloten zijn in huis ervoor dat we ons als gezin een beetje herontdekten. Thuisonderwijs, drie maaltijden per dag als gezin samen eten; het waren compleet nieuwe ervaringen voor ons, net als voor veel collega’s kan ik me voorstellen. Ik herinner me dat na drie, vier maanden thuiswerken, mijn vrouw tegen me zei: ‘Ik ben niet meer zo bang voor je pensioen, je thuis te hebben de hele dag. Ik denk dat het goed zou werken’.”

Je zei dat de moord op George Floyd, door een agent in Minneapolis in mei 2020, en de daaropvolgende gebeurtenissen een ‘wake-up call’ waren voor je als leider. Doet Shell genoeg om een integer, divers en inclusief bedrijf te zijn?

“Ik denk zeker dat we meer divers zijn geworden en dat ook de etnische diversiteit is verbeterd. Maar we kunnen nog meer doen om ervoor te zorgen dat we geheel inclusief zijn en vrij van vooroordelen of onverdraagzaamheid.  

De vreselijk verdrietige dood van George Floyd gaf mensen binnen ons bedrijf de overtuiging dat ze zich moesten uitspreken en te zeggen wat er speelde. Dan kom je tot de ontdekking dat racisme niet alleen een maatschappelijk probleem is. Werkplekken, zoals bij Shell, zijn daarop geen uitzondering.

"Het is niet genoeg is om te zeggen: 'Ik ben geen racist’. Je moet een anti-racist zijn"

Ik realiseerde me in de nasleep van dit alles dat het niet genoeg is om te zeggen: ‘Ik ben geen racist’. Of: ‘Mijn organisatie, mijn team, of wat dan ook is geen racist’. Je moet een anti-racist zijn. Dat wil zeggen dat, of er nu grote of kleine ongelijkheden bestaan in je organisatie, je goed in de spiegel moet kijken om te onderzoeken of je zelf niet onbewust vooroordelen koestert.

Al dit soort zaken zijn veel meer dan voorheen aan de oppervlakte komen drijven. We werken er hard aan om ze te adresseren, erover te praten, ze te onderzoeken, hoe ongemakkelijk het ook mag zijn. We moeten heel duidelijk zijn over de verwachtingen die we erover hebben. Discriminatie mogen we op geen enkel vlak tolereren. Ik vond dat ik daar heel duidelijk over moest zijn. Maar we hebben nog meer werk voor de boeg. Dit is niet iets wat we snel kunnen verhelpen.”

Als je jouw jongere zelf mocht adviseren over leven en carrière, wat zou je dan zeggen tegen de net afgestudeerde chemisch ingenieur Ben van Beurden?

“Dan refereer ik nog een keer naar het punt van het hart en het hoofd. Als in je hart duidelijk is wat je moet doen, wacht dan niet tot het hoofd tot dezelfde slotsom komt.

Iets anders is dat je bij de stap in een nieuwe functie voor jezelf duidelijkheid moet creëren. Je moet helder voor ogen hebben wat je wil bereiken in die rol, of wat jou gevraagd is om te bereiken.

Ik moet bekennen dat die duidelijkheid geheel ontbrak in mijn eerste rollen binnen Shell. Het kwam vaak naderhand, en vaak pas als ik dacht een steek te hebben laten vallen. Mettertijd werd het beter. Zeker toen ik CEO werd, zorgde ik ervoor dat ik veel tijd nam om te denken wat ik echt wilde bereiken. Het is niet zo dat alles precies verloopt volgens plan, maar je hebt tenminste een plan. Een plan hebben, dat is misschien wel het advies.”

Wat zijn de plannen voor een leven na Shell?

“Nu moet ik meteen tegen mijn eigen principe ingaan, want ik heb geen plan! Maar, dat is bewust. Voor mijzelf en mijn gezin waren het negen veeleisende jaren. Dus heb ik het advies gevolgd dat veel mensen aan me gaven: als je terugtreedt en mensen komen op je af met aanbiedingen of ideeën, zeg dan tegen alles nee. Dat heb ik tot nu gedaan. Het is een beetje eng, maar mij bevalt het vooruitzicht wel om de komende zes tot twaalf maanden geen voldoening te halen uit mijn werk, maar op een hele andere manier van het leven te genieten.

Je moet werken, er zijn voor je gezin en vriendschappen onderhouden. Ik heb vaak gemerkt dat als je echt je best doet, je twee van deze drie kan doen, maar niet alle drie. Dus is het nu tijd om de balans te verschuiven, zeker voor wat betreft oude vrienden.

Ik wil verder golf spelen, iets meer gaan reizen, veel meer tijd met het gezin doorbrengen. Ik hou van boeken lezen, maar als CEO kwam ik in een goed jaar niet verder dan twee boeken, de rest van de tijd ging op aan het lezen van documenten, e-mails, voorstellen enzovoorts. Ongetwijfeld zal ik me op een gegeven moment rusteloos gaan voelen, maar ik heb besloten dat moment af te wachten in plaats van het voor te zijn.”

Hoe zou je in één zin je nalatenschap bij Shell omschrijven?

“De strategische helderheid van Powering Progress is het belangrijkste. Op dit moment, zijn we een bedrijf dat er financieel, organisatorisch en operationeel beter voorstaat dan toen ik CEO werd. Ik geloof dat mijn nalatenschap is dat we in alle belangrijke opzichten een beter bedrijf zijn geworden, een bedrijf bovendien dat weet wat het wil zijn. Misschien is dat die ene zin: een beter bedrijf, dat weet wat het wil zijn.”

Meer Shell

De nieuwe energiekaart

Shell is groot in olie en gas. Maar op steeds meer plekken in Nederland werken we aan schonere energie. Benieuwd wat Shell in uw buurt of regio doet? Bekijk onze stapjes én stappen in de Nederlandse energietransitie. 

Venster

Venster is het Nederlandstalige kwartaalmagazine van Shell Nederland. In dit nummer een interview met Shell-CEO Ben van Beurden en het varen op biobrandstof. 

Gejaagd door de wind

De locatie Hollandse Kust Noord wordt een proeftuin voor geïntegreerde energieoplossingen voor de zeer nabije toekomst, zoals de Shell-Eneco joint-venture CrossWind laat zien.